Упраление персоналом » Рефераты: скачать бесплатно рефераты на любую тему.

Упраление персоналом

Лекция № 2. Методология управления персоналом. ( 2 часа)
Вопросы:
1. Концепция управления персоналом.
2. Принципы и методы построения системы управления персоналом.
3. Методы управления персоналом.

Вопрос 1. Концепция управления персоналом.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом организации приведена на рис. 2.1.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

В их числе такие важнейшие, как:

. социально-психологическая диагностика;

. анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

. информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью;

. оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров;

. планирование и контроль деловой карьеры;

. профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

. управление трудовой мотивацией;

. регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

. соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в современных социально-экономических условиях приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле- продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.
Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

На рис. 2.2 приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила, а также методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Вопрос 2. Принципы и методы построения системы управления персоналом

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (табл. 2.1).

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы (табл. 2.2).

Раскроем сущность некоторых из методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Таблица 2.1

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

|Наименование принципа |Содержание принципа |
| | |
|1 |2 |
| |
|Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом |
|Обусловленности функций |Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с |
|управления персоналом |потребностями и целями производства. |
|цепями производства | |
|Первичности функций |Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к |
|управления персоналом |работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций |
| |управления персоналом. |
|Оптимальности |Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления |
|соотношения интра- и |персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций). |
|инфрафункций управления | |
|персоналом | |
|Оптимального соотношения|Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие |
|управленческих |производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования |
|ориентаций |производства. |
|Потенциальных имитаций |Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо |
| |функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь |
| |имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего |
| |уровня. |
|Экономичности |Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, |
| |снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции,|
| |повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по |
| |совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны|
| |перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления. |
|Прогрессивности |Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам. |
|Перспективности |При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития |
| |организации. |
|Комплексности |При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, |
| |воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, |
| |состояние объекта управления и т.д.). |
|Оперативности |Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, |
| |предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения. |
|Оптимальности |Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор |
| |наиболее рационального варианта для конкретных условий производства. |
|Простоты |Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом |
| |исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству. |
|Научности |Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на |
| |достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного |
| |производства в рыночных условиях. |
|Иерархичности |В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться |
| |иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или |
| |отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная |
| |передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по |
| |системе управления. |
|Автономности |В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна |
| |обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных |
| |руководителей. |
|Согласованности |Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно |
| |автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом |
| |согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени. |
|Устойчивости |Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо |
| |предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели |
| |организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и |
| |побуждают их к регулированию системы управления персоналом. |
|Многоаспектности |Управление персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным |
| |каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п. |
|Прозрачности |Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую |
| |доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на |
| |единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому |
| |содержанию процессов управления персоналом. |
|Комфортности |Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов |
| |обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать |
| |данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной |
| |информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов |
| |и т.д. |
| |
|Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом |
|Концентрации |Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрация усилий работников отдельного |
| |подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) |
| |концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что |
| |устраняет дублирование. |

|Специализации |Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов|
| |и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении |
| |однородных функций. |
|Параллельности |Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает |
| |оперативность управления персоналом. |
|Адаптивности (гибкости) |Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта |
| |управления и условиям его работы. |
|Преемственности |Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы |
| |управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их |
| |оформление. |
|Непрерывности |Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, |
| |уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п. |
|Ритмичности |Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения |
| |функций управления персоналом. |
|Прямоточности |Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного |
| |решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными |
| |подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления). |

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут использоваться модели логические, графические и цифровые.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элиминирования факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе — все это является важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов.

С помощью экспертно-аналитического метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.
Однако количества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода — установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе
(компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.
Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе.

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений
(например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно- функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом.

Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функциониро вания системы при наименьших затратах.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов предлагают еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего окажется 108 вариантов.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу.
Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Пример:

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) системы управления персоналом как метод универсальный позволяет при его проведении применять систему методов.

ФСА системы управления персоналом включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п.

На информационном этапе осуществляются сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также привлекаются данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом. На данном этапе используют методы анализа, приведенные в табл. 2.2.

На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функций управления, на их основе формулируются варианты реализации функций, производятся предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, «6-5-3», морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осуществляется, исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапе производится подробное описание каждого отобранного варианта, дается их сравнительная организационно- экономическая оценка и отбираются наиболее рациональные из них для практической реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта. Здесь используются методы обоснования, приведенные в табл. 2.2.

На рекомендательном этапе анализируется и утверждается проект си- стемы управления персоналом, разработанный с использованием ФСА, и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально- психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка эко- номической эффективности реализации проекта.

Как видно из примера, методы анализа и построения системы управления персоналом органично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что позволяет выстроить их в систему.

2.3. Методы управления персоналом

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические (рис.2.3).

Рис. 2.3. Система методов управления персоналом

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой.

Контрольные вопросы к

1. Назовите факторы, оказывающие воздействие на людей в процессе производства.

2. Как меняется действие этих факторов в рыночных условиях?

3. Что такое концепция управления персоналом? Каковы ее цели и составные части?

4. Какие принципы необходимо учитывать при формировании системы управления персоналом и почему?

5. Какие принципы необходимо учитывать при развитии системы управления персоналом?

6. Какие методы применяются при обследовании и анализе системы управления персоналом?

7. Раскройте сущность методов формирования, обоснования и внедрения системы управления персоналом.

8. Назовите группы методов управления персоналом организации.

9. Чем отличаются эти группы методов друг от друга? Как они взаимосвязаны?

10. Перечислите административные методы управления персоналом.

11. Охарактеризуйте экономические методы управления персоналом.

12. Раскройте содержание социально-психологических методов управления персоналом.

-----------------------

Магазины

Рис 2.1. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом в организации

Подсобное хозяйство

Учреждения общественного питания

Отдел социально-психологических исследований

Детские учреждения

Медицинские учреждения

Отдел социально-бытового обеспечения

Дома отдыха

Юридический отдел

Спортивно-оздоровительные учреждения

Жилищно-коммунальный отдел

Административно-хозяйственный отдел

Директор

Зам. директора по социальным вопросам и быту

Военизированная охрана

Отдел подготовки кадров

Отдел кадров

Отдел организации производства и управления

Отдел организации труда и заработной платы

Отдел охраны окружающей среды

Отдел охраны труда и техники безопасности

Зам. директора по кадрам

Зам. директора по экономическим вопросам

Главный инженер

Рис. 2.2. Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции.

Построение новой оргструктуры управления

Разработка штатного расписания

Проектирование оргструктуры управления

Организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления

Управление социальными конфликтами и стрессами

Обеспечение детскими учреждениями

Обеспечение охраны здоровья и отдыха

Развитие культуры и физического воспитания

Управление жилищно-бытовым обслуживанием

Организация общественного питания

Анализ сложившейся оргструктуры управления

Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности

Согласование распорядительных документов по управлению персоналом

Решение правовых вопросов трудовых отношений

Подсистема разработки оргструктур управления

Подсистема развития социальной инфраструктуры

Подсистема юридических услуг

Управление трудовой мотивацией

Разработка форм участия в прибылях и капитале

Использование средств морального поощерения

Разработка систем оплаты труда

Нормирование и тарификация трудового процесса

Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

Планирование и контроль деловой карьеры

Работа с кадровым резервом

Переподготовка и повышение квалификации

Техническое и экономическое обучение

Подсистема развития кадров

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда

Текущая периодическая оценка кадров

Оценка кандидатов на вакантную должность

Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

Планирование кадров

Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

Анализ кадрового потенциала

Разработка стратегии управления персоналом

Обеспечение

Вернуться