Введение

В настоящее время, с переходом экономики к рыночным отношениям, повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая ответственность. Резко возрастает значения финансовой устойчивости субъектов хозяйствования. Все это значительно увеличивает роль анализа их финансового состояния: наличия, размещения и использования денежных средств, поэтому комплексный анализ и стратегия развития предприятия являются важнейшими составляющими его развмтия.

Результаты такого анализа нужны, прежде всего, собственникам, а также кредиторам, инвесторам, поставщикам, менеджерам и налоговым службам. В данной работе проводится комплексный анализ предприятия именно с точки зрения собственников предприятия, т. е. для внутреннего использования и управления финансами.

Существуют различные классификации методов финансового анализа, которые используются в данной работе.
Горизонтальный анализ (временной) - сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом.

Вертикальный анализ (структурный) - определение структуры итоговых финансовых показателей, с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом.

Трендовый анализ - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, т. е. Основной тенденции динамики показателя. С помощью тренда ведется перспективный прогнозный анализ.

Анализ относительных показателей (коэффициентов) - расчет отношений между отдельными позициями отчета или позициями разных форм отчетности по отдельным показателям фирмы, определение взаимосвязи показателей.

Сравнительный анализ - это как внутрихозяйственный анализ сводных показателей отчетности по отдельным показателям фирмы, подразделений, цехов, так и межхозяйственный анализ показателей данной фирмы с показателями конкурентов, со средне отраслевыми и средними хозяйственными данными.

Любое предприятие в той или иной степени постоянно нуждается в дополнительных источниках финансирования. Найти их можно на рынке капиталов, привлекая потенциальных инвесторов и кредиторов путём объективного информирования их о своей финансово- хозяйственной деятельности, то есть в основном с помощью финансовой отчётности и разработанной стратегии.

Насколько привлекательны опубликованные финансовые результаты, показывающие текущее и перспективное финансовое состояние предприятия, настолько высока и вероятность получения дополнительных источников финансирования.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. В третьей главе мы коснёмся конкретных предложений по проблемам совершенствования работы ОАО КФТТ, улучшению экономических показателей. В этом нам поможет правельно выбранная стратегия.

Определение стратегии — это не составление плана действий.
Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации.

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Наша стратегия непосредственно связана с финансовыми ресурсами предприятия.

Финансовые ресурсы фирмы оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Цель данной работы показать взаимосвязь выбранной стратегии предприятием с её финансовыми показателями. Провести комплексный анализ показателей. Задачей работы является разработать предложения по проблемам совершенствования исследуемого объекта, улучшению его характеристик экономических показателей.

1. Стратегическое планирование на предприятии.

1.1 Стратегия предприятия, как важнейший элемент его развития

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”[29 , с.5].Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А.М. Ковалёва, доктор экономических наук, профессор считает что:
«стратегия – это постановка среднесрочных и долгосрочных целей, заключающихся в максимизации выгоды (прежде всего дохода и прибыли).
Тактика предполагает краткосрочные, оперативные решения для реализации стратегической установки в конкретных условиях ».

Круглова Н.Ю и Круглов М.И отмечают, что «каждая конкретная стратегия компании – это принятые её высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия». [14, с 232]

А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.

Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии. [30, с. 68 – 69]

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа: а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами; б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
[11, с. 156]

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия. [18, с. 18]

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:
1) Анализ окружающей среды: а) внешняя среда, б) внутренние возможности.
2) Определение политики предприятия (целеполагание).
2) Формулирование стратегиии и выбор альтернатив: а) стратегия маркетинга, б) финансовая стратегия, в) стратегия НИОКР г) стратегия производства, д) социальная стратегия, е) стратегия организационных изменений, ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый
“Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:
1. Цели и задачи предприятия
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
4. Функциональная стратегия.
5. Наиболее значимые проекты.
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе: а) Объём годовых продаж по группам продуктов, б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям, в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по

подразделениям. г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка. д) Программа ежегодных капитальных затрат. е) Годовые денежные потоки. ж) Баланс на конец последнего года плана. з) Политика поглощений и прибретений.[13, с. 218 – 219]

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:
1. Форма собственности предприятия.
2. Тип предприятия (специализированнное или диверсифицированное)
3. Отраслевая принадлежность предприятия.
4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: а) оценка существующей стратегии; б) собственно фаза формулирования; в) планирование риска; г) выбор стратегических альтернатив.[21, с 259 – 260]

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятиии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой, для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии.
Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.[9, с. 91]

В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию.
Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры.

В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация.[2, с. 37 – 38]

В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами
Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области.
Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы.

Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.

Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно- психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия.
[28, с. 420 – 423] Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером, которые определяют уровень конкуренции. Первая из них – соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. В случае если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму – угроза появления новых конкурентов. Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом.
Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.

Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Применяя прогнозирование к анализу отрасли необходимо учесть стадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли определяет характер конкурентной борьбы. Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам [20, с. 117 – 122]

Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом.
Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:
1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане.
Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии. [30, с. 70]

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации, следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств.
Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.[22, с. 243]

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях: начало предпринимательской деятельности; молодая компания, борющаяся за своё выживание; однопродуктовое специализированное предприятие; диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практик может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно- оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов: экономия с чётким намерением быстрого оживления; сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление; стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной.
Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы: перестройка управления финансовая перестройка перестройка маркетинга [6, с. 213 – 216]

Мы можем сказать, что формирование стратегии становится жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде компании. Оказаться без стратегического управления означает, что предприятие стало как бы близоруким и может принимать лишь краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения. Стратегическое управление является важнейшей составляющей антикризисного управления, поскольку позволяет вовремя выявить внешние опасности и возможности предприятия, сильные внутренние и слабые стороны его производственно – хозяйственной деятельности и на основе оценки ситуации разработать систему стратегий, направленных на предотвращение кризиса. Правильно выбранная стратегия целеустремляет и мобилизует использование научно – технического, производственно – технологического, финансово – экономического, социального и организационного потенциалов компании в определённых направлениях, обещающих достижение успеха.

1.2. Финансовое состояние предприятия и его влияние на формирование стратегии.

Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность.[1, с.420]

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным, что в свою очередь оказывает влияние на формирование стратегии. Способность предприятия успешно функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, постоянно поддерживать свою платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.

Если платежеспособность – это внешнее проявление финансового состояния предприятия, то финансовая устойчивость – его внутренняя сторона, отражающая сбалансированность денежных и товарных потоков, доходов и расходов, средств и источников их формирования. Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала, уметь организовать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для нормального функционирования.[23, с. 242- 244]

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой, и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, это положительно влияет на финансовое положение предприятия. Напротив, в результате спада производства и реализации продукции происходит повышение её себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие – ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности.
Следовательно, устойчивое финансовое состояние не является игрой случая, а итогом грамотного, умелого управления всем комплексом факторов, определяющих результаты финансово – хозяйственной деятельности предприятия.
В зависимости от финансового состояния предприятия разрабатывается стратегия .[24, с. 51]

Финансовое состояние фирмы является комплексным понятием. Оно характеризуется системой показателей, отражающих реальные и потенциальные финансовые возможности фирмы как партнёра по бизнесу, объекта инвестирования капитала, налогоплательщика. Хорошее финансовое состояние – это эффективное использование ресурсов, способность полностью и в сроки ответить по своим обязательствам, достаточность собственных средств для исключения высокого риска, хорошие перспективы получения прибыли. Плохое финансовое положение выражается в неудовлетворительной платёжной готовности, в низкой эффективности использования ресурсов, в неэффективном размещении средств, их иммобилизации. Пределом плохого финансового состояния предприятия является состояние банкротства, т.е. неспособность предприятия ответить по своим обязательствам.

Финансовое состояние предприятия может ухудшаться или улучшаться под влиянием совокупности внутренних и внешних факторов. К числу первых относятся качество менеджмента, имущественное положение фирмы, не верно выбранная стратегия. Внешними являются изменения налоговой системы, кредитной политики, конъюнктуры рынка и т.п.

Информация, необходимая для анализа финансового состояния предприятия, содержится в финансовой отчётности, аудиторских заключениях, оперативном бухгалтерском учёте и других источниках.[7 с. 292- 294]

Основными формами финансовой отчётности российских предприятий являются:

. «Бухгалтерский баланс»;

. «Отчёт о прибылях и убытках»;

. «Отчёт о движении денежных средств»;

. «Приложение к бухгалтерскому балансу».

Баланс – главная форма бухгалтерской отчётности. Он показывает состояние активов предприятия и источники их формирования на определённую дату.

«Отчёт о прибылях и убытках» содержит информацию о процессе формирования и использования прибыли за определённый период времени.

«Отчёт о движении денежных средств» отражает остаток денежных средств на начало года, поступления и расход в течение года, остаток на конец года.

«Приложение к бухгалтерскому балансу» включает девять разделов, отражающих движение собственного и заёмного капиталов, дебиторской и кредиторской задолженности.

Для ОАО существует ещё один важный источник информации о финансовом состоянии – котировка ценных бумаг на биржевом или внебиржевом рынках.[25, с. 537]

По мнению большинства авторов, анализ финансового состояния предприятия включает следующие блоки:

1. Оценка имущественного положения и структуры капитала;

1. Анализ размещения капитала;

2. Анализ источников формирования капитала.
1. Оценка эффективности и интенсивности использования капитала:

1. Анализ рентабельности (доходности) капитала;

2. Анализ оборачиваемости капитала.

3. Оценка финансовой устойчивости и платёжеспособности:

3.1. Анализ финансовой устойчивости;

3.2. Анализ ликвидности и платёжеспособности.
2. Оценка кредитоспособности и риска банкротства.[22, с. 243]

Анализ финансовых показателей позволяет выявить критические точки в деятельности фирмы, определить причины проблем и запланировать действия, направленные на их решение. Финансовый анализ складывается из четырех основных шагов:

1. выбор показателей, подходящих для анализа стратегических проблем;

2. расчёт этих показателей;

3. сравнение полученных величин с аналогичными показателями данной фирмы за предыдущие годы, среднеотраслевыми, конкурентными величинами;

4. использование показателей при составлении финансовых планов для определения способов решения проблем и будущих возможностей фирмы.

Среди множества финансовых показателей есть такие, которые имеют особо важное значение для определения позиции фирмы и могут использоваться для анализа любых стратегических проблем.

Можно выделить четыре типа наиболее значимых финансовых показателей.
Это показатели:

. ликвидности (краткосрочной платежеспособности);

. хозяйственной активности (оборачиваемости);

. доходности (прибыльности, рентабельности);

. рыночной активности

Ликвидность — это способность организации ответить по своим краткосрочным обязательствам. Если платежеспособность фирмы низка, это говорит о ее крайне слабом финансовом здоровье и невозможности решать большинство вопросов своей деятельности, в частности такого, как привлечение новых займов, поскольку доверие кредиторов будет подорвано.
Иначе ликвидность определяют как качество оборотных (текущих) активов фирмы, их способность покрывать долги фирмы.

Если фирма хочет составить обоснованный стратегический план, то проблема ликвидности должна быть решена еще до начала процесса долгосрочного планирования.

Выделяют два основных вида показателей ликвидности:

- общий коэффициент покрытия,

- коэффициент абсолютной ликвидности.

Общий коэффициент покрытия выражает соотношение между текущими
(оборотными) активами фирмы и ее текущими (краткосрочными) обязательствами.

Общий коэффициент Текущие активы покрытия (ОКП) =

Текущие пассивы

Минимально необходимая величина ОКП должна быть не менее 1 — иначе фирма будет признана неплатежеспособной. Оптимальный показатель ОКП по оценкам экспертов колеблется в диапазоне от 2 до 2,5.

Однако приемлемая величина ОКП в большой степени зависит от специфики отрасли, размеров фирмы, степени доверия к ней кредиторов. ОКП может быть ниже для отраслей с быстрой оборачиваемостью текущих активов (около 1,5), для фирм с небольшими товарно-материальными запасами и хорошей репутацией.

Значение общего коэффициента покрытия, как и в целом показателей ликвидности для планирования определяется его способностью ответить на следующие вопросы.

1. Могут ли прогнозы ликвидности обеспечить выплаты фирмы по значительным обязательствам?

2. В состоянии ли подготовленные прогнозы ликвидности объяснить причины падения платежеспособности (если такое существует) и связать эти процессы с изменениями в доходах?

3. Какие усилия должна предпринять организация (а точнее, ее менеджмент) для улучшения позиций платежеспособности?

4. Могут ли быть изменены условия, лежащие в основе ухудшившейся ситуации?[26, с. 121]

Существует ряд практических советов по повышению платежеспособности фирмы.

Один из них — увеличение краткосрочных долгов предприятия, а за счет их — и величины текущих активов. Если предприятие путем эффективной деятельности сумеет вложить денежные средства так, чтобы они принесли дополнительную прибыль, то полученная прибыль позволит увеличить оборотные средства, а значит, улучшить соотношение между текущими активами и пассивами.

Другой способ — не увеличивать оборотные средства, а часть их, напротив, направить на погашение долгов. Но в этом случае снижается величина, как текущих пассивов, так и текущих активов, что может привести не только к повышению, но и к понижению показателей ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает соотношение между наиболее ликвидной частью текущих активов и текущими пассивами. Наиболее ликвидная часть текущих активов, или «быстрооборачиваемые» активы, определяется как разница между общей величиной текущих активов (оборотных средств) и всеми товарно-материальными запасами.

Коэффициент абсолютной ликв