Ошибки бизнес-стратегий
Пути исправления восьми наиболее распространенных проблем в бизнесе. Каждая проблема иллюстрирует общий недостаток, который может привести к неправильным управленческим решениям и тем самым увеличивать риск неудачи в бизнесе.
Мозг человека — удивительный орган. Его изучением занимаются сотни специалистов по всему миру, мы все больше узнаем о механизмах его функционирования, но часто упускаем из виду, что человеческий мозг — это не рациональная машина, подобная калькулятору или компьютеру. И именно поэтому нецелесообразно считать человеческий разум идеальным помощником в принятии рациональных решений.
В этой статье мы попытались показать пути исправления восьми наиболее распространенных проблем, которые лучше всего иллюстрируются примерами следования ошибочной стратегии.
Каждая проблема иллюстрирует общий недостаток, который может привести нас к неправильным управленческим решениям и тем самым увеличивать риск неудачи в бизнесе. Все примеры взяты из хорошо изученной сферы — европейские финансовые институты — однако подобные примеры могли быть извлечены из любой индустрии. Некоторые примеры взяты из dot-com индустрии начала девяностых — периода тотального «стратегического безумия». Кстати, совсем не стоит думать, что только во время технологического бума десятки компаний допустили массу стратегических промахов. Ошибки, допущенные топ-менеджментом высокотехнологичных старт-апов, проистекали отнюдь не из внешней среды, а в большей из изначальной запрограммированности человеческого интеллекта.
Недостаток 1: Самоуверенность
Наш интеллект запрограммирован так, что мы чувствуем себя самонадеянными. Это может быть хорошим подспорьем, например, в случае запуска нового бизнес-проекта, для чего нужна большая уверенность не только в своих силах, но и в исключительности бизнес-идеи. Но, с другой стороны, наша самоуверенность может оказать негативное влияние именно на этапе разработки стратегии.
Говоря о «самоуверенности» человеческого разума, мы, в качестве частного случая, можем привести тот факт, что люди часто слишком оптимистично смотрят на свои способности к точной оценке фактов, событий, показателей. Сторонники поведенческой экономики часто иллюстрируют этот недостаток с помощью простых контрольных опросов. Например, опрашиваемым предлагается предположительно оценить вес полностью загруженного аэробуса или длину Нила. При этом участников просят предложить не точное число а скорее диапазон, в пределах которого они на 90% уверены в «точном попадании». Снова и снова участники подобных опросов попадают в ловушку: вместо того, чтобы выдвинуть в качестве предположения максимально широкий диапазон значений, они предлагают узкий и, как следствие, пропускают правильный ответ. Это происходит оттого, что большинство из нас не желает и, фактически, неспособно продемонстрировать собственное невежество. В отличие от Джона Мейнарда Кейнса, большинство из нас предпочитают быть точно неправильными, а не неопределенно правыми.
Из проблемы самонадеянности логически вытекает проблема сверхоптимизма. Кроме профессиональных пессимистов, таких, как финансовые аналитики, все мы, как правило, оптимисты, и наши прогнозы чаще бывают приближены к розовому концу спектра. Проблема близнецов — самонадеянности и сверхоптимизма — может иметь опасные последствия для разработки стратегии, поскольку в большинстве случаев стратегия базируется на оценках того, что может случиться.
Впрочем, эти проблемы можно решить достаточно простыми способами:
— Отбирайте оптимальный вариант стратегии из как можно большего количества сценариев. Но не предлагайте на выбор три сценария, поскольку в этом случае, как правило, выбирается центральный. По этой причине специалисты по стратегическому планированию в Royal Dutch Shell всегда настаивали на заключительном выборе из двух или четырех сценариев.
— Ухудшите самый пессимистичный сценарий на 20-25%. Учитывая наш оптимизм, риск неправильно истолковать пессимистические сценарии превышает риск неправильного истолкования преимуществ. Например, Lloyd’s of London считает обязательным для себя испытание платежеспособности рынка путем моделирования ряда экстремальных ситуаций, вроде столкновения двух самолетов Boeing 747 над центральной частью Лондона. Диагностика платежеспособности Lloyd’s в таких ситуациях помогла компании сформировать собственные резервы и перестраховаться во время катастрофы 11 сентября.
— Изначально разрабатывайте стратегию с учетом вероятных неопределенностей — гибкость позволит адаптировать стратегию компании к меняющимся и непредсказуемым условиям рынка.
Недостаток 2: «Интеллектуальная бухгалтерия»
Ричард Талер, пионер поведенческой экономики, ввел термин «интеллектуальная бухгалтерия», который можно трактовать следующим образом: «склонность категоризировать деньги и относиться к ним в зависимости от источника их поступления, от того, где они сберегаются и как тратятся». Так, азартные игроки, теряющие свой выигрыш, как правило, чувствуют, что они действительно не потеряли ни цента, хотя в действительности могли стать значительно богаче, остановись они в точке максимального выигрыша. И сегодня подобное заблуждение характерно для советов директоров даже самых рациональных, консервативных компаний. Часто путем подмены понятий и за счет введения неких категорий компании жестко урезают издержки в профильных бизнесах, но не скупятся на инвестирование в старт-апы, оперируя термином «стратегические инвестиции». Так, например, многие финансовые институты в Британии в эру dot-com с головой бросились в развитие побочных high-tech бизнесов, урезав финансирование профильного, ритейлового бизнеса. В результате пришлось списывать огромные dot-com убытки и вновь осуществлять вливания в профильный бизнес.
Поэтому никогда не нужно вводить себя в заблуждения, категоризируя свои затраты. Именно поэтому инвестиции должны оцениваться исходя из постоянных критериев. Особенно опасайтесь любых инвестиций, называемых «стратегическими».
Недостаток 3: Сила статус-кво
В одном классическом эксперименте группу студентов спросили, как бы они инвестировали гипотетическое наследство. Некоторым в наследство досталось несколько миллионов долларов в низкодоходных облигациях, другим — те же миллионы в рисковых акциях. В подавляющем большинстве случаев студенты оставили свои портфели неизменными. В чем причина? В том, что изначально на решение об инвестировании капитала повлиял состав портфеля, но отнюдь не желание рисковать. Иными словами, всегда комфортнее оставить все, как есть. Одно из объяснений силы статус-кво заключается в психологическом отвращении к убыткам — люди в большей степени озабочены тем, как бы не потерять, нежели тем, как рискнуть и преуспеть. Таким образом, боязнь студентов вложиться в иные бумаги и взять на себя риск отвратила их от рационального выбора: сбалансировать инвестиционные портфели.
Похожий крен в сторону «стабильности» можно описать как «эффект обладания». Люди, как правило, очень трепетно и ревностно относятся к вещам (читай, активам), которые принадлежат им на правах собственности. Уже сам факт обладания вещью делает ее гораздо более ценной. Ричард Талер протестировал этот эффект с помощью простых кофейных чашек, на которых был изображен логотип Корнелльского университета. Студенты-обладатели чашек не хотели расставаться с ними менее чем за $5,25, в то время как не имевшие чашек были согласны их приобрести всего за $2,75. Таким образом, цена обладания банальной кофейной чашкой составила $2,50.
Все эти психологические особенности влияют на принятие стратегических решений. Например, «сила статус-кво», как правило, предостерегает собственников и топ-менеджеров от продажи бизнесов. При этом исследования McKinsey показали, что одним из наиболее эффективных способов создания стоимости является изъятие капиталовложений.
Кроме того, пример с гипотетическими студентами-миллионерами очень четко характеризует нерасположенность компаний к переводу и перераспределению активов.
В принципе, постоянство не всегда столь губительно. Большинство инвестиционных аналитиков справедливо утверждают, что наиболее разумной долгосрочной инвестиционной стратегией является покупка и держание акций. Сторонники поведенческой экономики добавят к этому один совет — не оценивать доходность инвестиционного портфеля достаточно долго, чтобы не впасть в депрессию от возможных краткосрочных «минусов».
Главной проблемой для стратега является понимание того, что является разумной осторожностью, а что — обманчивым чувством постоянства и защищенности, которое проистекает от природного нежелания что-либо менять. Поэтому каждый стратег должен критически оценивать все возможные инвестиционные портфели; смотреть на любой бизнес как на объект для продажи; рассматривать продажу бизнеса не как провал, а как обновление и оздоровление корпоративного инвестиционного портфеля. Любой стратег должен в равной степени пристрастно анализировать как варианты статус-кво, так и возможности для изменений. Как правило, большинство менеджеров по стратегическому планированию весьма хороши в оценке новых стратегических рисков, но часто просто не могут заметить риски от нежелания и неумения меняться.
Недостаток 4: Встать на якорь
Одна из самых удивительных особенностей человеческого мозга называется «постановка на якорь». Классическим примером этого явления является тест «дата смерти Чингиз Хана». Попросите группу людей записать три последних цифры их телефонного номера, а потом предложите им назвать дату смерти Чингиз Хана. Из раза в раз вы будете наблюдать корреляцию между двумя цифрами; люди предполагают, что Чингиз Хан жил в первом тысячелетии, в то время как на самом деле он прожил 65 лет — с 1162 по 1227 год.
Постановка на якорь может быть мощным инструментом для стратега. На переговорах по продаже бизнеса указанная завышенная цена может в конечном итоге сохранить привлекательность сделки для продавца, поскольку предложение покупателя будет поставлено на якорь вокруг изначально заявленной цифры. Постановка на якорь также эффективно работает в рекламном бизнесе. Большинство частных инвестиционных фондов рекламируют себя, апеллируя к результатам предыдущей деятельности. И даже несмотря на то, что предыдущие успехи ни коим образом не гарантируют успеха в будущем, фонд «цепляет» потенциального клиента.
Однако, бросание якоря — в основном, прикрепление его к прошлому — может быть опасно. Многие из нас долгое время полагали, что акции являются идеальным инструментом для долгосрочного инвестирования. Эта идея была основана на опыте прошлых двух десятилетий. Но в 1960-е и 1970-е годы акции в Британии принесли годовой доход 3.3 и 0.4% соответственно. При этом они достигли двузначной годовой доходности только за 4 из последних 13 десятилетий. В данном случае наши представления о доходности акций весьма прочно прицепились к совсем недавнему опыту. Именно поэтому историческая перспектива для стратега должна исчисляться не годами, а десятилетиями. Для таких экономических индикаторов, как процент доходности по акциям, временной лаг должен составлять от 50 до 70 лет.
Недостаток 5: Эффект непокрытых издержек
Очень часто встречается ситуация, когда масштабный проект, уже вышедший за рамки бюджетов и сроков, продолжает финансироваться с одной целью — лишь бы добить! Подобная дилемма характерна для финансовых институтов, осуществляющих масштабные IT-проекты. В чем причины подобных нерациональных действий? Одно из объяснений — отвращение к убыткам, описанное в синдроме «статус-кво»: лучше потратить дополнительные $10 млн на стомиллионный нерентабельный проект, нежели списать в убыток $100 млн. Другое объяснение — это очередной якорь. Однажды зацепившись за сумму в $100 млн, мозг стратега автоматически будет считать дополнительные $10 затратных миллионов несущественной цифрой.
Как избежать этой ловушки?
— Инвестиционный анализ проекта, не укладывающегося в бюджет, должен быть предельно строгим и основанным лишь на оценке возрастающих затрат и доходов.
— Будьте готовы немедленно пресечь стратегические инициативы, если видите их несостоятельность. Как правило, в современном мире компании имеют несколько стратегических планов, умелое манипулирование которыми позволит обойти конкурентов.
— Долгосрочные вложения должны продолжаться только в том случае, если стратегическая инициатива отвечает требованиям рынка и приносит ощутимые результаты.
Недостаток 6: Стадный инстинкт
Желание соответствовать поведению и мнениям других — фундаментальная человеческая черта и принятый принцип психологии. Именно поэтому для любого CEO есть лишь один кошмар, который хуже страшной стратегической ошибки — быть единственным на рынке, кто ее допустил.
Стадность очень ярко проявилась во времена dot-com эры, когда необходимость следовать в общем потоке была фактически непреодолимой. Однако оригинальность и успешность стратегии как раз и заключается в том, чтобы отойти от устойчивой тенденции и сломать правила, взорвать рынок. Да, безусловно, некоторые черты присущи всем компаниям: например, крупный розничный банковский бизнес немыслим без разветвленной региональной сети. Однако эти общие черты не являются сами по себе залогом долгосрочного успеха на рынке. Стратегия в том и заключается, чтобы найти новые способы захваты рынка. Именно поэтому стратегии по принципу «а-чем-я-хуже» обречены на провал. Поэтому для стратега исключительно важно не зацикливаться на изучении конкурентов — поиск нового может быть успешным не только на периферии вашей бизнес-среды, но и за ее пределами.
Недостаток 7: Ложные страхи
Что это значит? Социологи давно показали, что когда люди переживают серьезные изменения в жизни, их психологический настрой и ощущения никак не соответствуют их предыдущим ожиданиям. Суть только лишь в том, как мы оцениваем происходящее. Люди удивительно быстро меняются и, как правило, достигают равновесного психологического состояния.
В бизнесе проблема ложных психологических оценок своего будущего состояния применима к ситуациям, когда компании сливаются или поглощают друг друга. Как правило, менеджмент боится потерять свою независимость, но отнюдь не всегда поглощения являются злом. Для того же, чтобы избежать ненужной фрустрации всего трудового коллектива, стратегам следует:
— Во время слияния компаний будьте бесстрастны и как можно менее эмоциональны. Конечно, это весьма непросто, особенно команде менеджеров, работавшей вместе годами, имеющей долю в компании и посвятившей себя построению бизнеса. Однако коллективу будет гораздо легче поддержать принятое решение, если ваш взгляд на изменения будет объективным, лишенным негативной эмоциональной окраски.
— Будьте адекватны. Не стоит слишком бурно реагировать на очевидные стратегические угрозы, и наоборот, не слишком радуйтесь хорошим новостям.
Недостаток 8: Самообман
Люди имеют тенденцию сильно завышать собственные представления об открытости мнений, взглядов и опыта других — это эффект самообмана. Исследования показывают несколько причин, включая следующие:
— подтверждение заблуждений: тенденция искать мнения и факты, которые поддерживают наши собственные верования и гипотезы;
— выборочное запоминание, привычка запоминать только те факты, которые укрепляют наши предположения;
— смещенная оценка, быстрое принятие свидетельства, поддерживающего наши гипотезы, в то время как противоречащие, более объективные свидетельства мгновенно отметаются; мы, например, часто приписываем враждебность критикам или подвергаем сомнению их компетентность;
— коллективность мысли, необходимость соглашаться с мнением большинства в командных структурах.
Подумайте, сколько раз вы могли слышать от CEO:
— Команда топ-менеджеров полностью поддерживает стратегию (коллективность мысли);
— Председатель совета директоров и совет директоров окажут нам полную поддержку в осуществлении стратегического плана (самообман);
— Я слышал только положительные отзывы о нашем новом продуктовом ряде как от дилеров, так и от потребителей (выборочное запоминание);
— ОК, пусть некоторые аналитики и оценивают наш бизнес негативно, мне все равно — последние отчеты этих щелкоперов крайне поверхностны и полны ошибок (смещенная оценка).
Опасности самообмана могут быть минимизированы несколькими способами:
1. Создать культуру постоянного вызова. Менеджеры должны уметь ценить открытую и конструктивную критику. Критика стратегии должна быть замечена как полезное, не враждебное действие.
2. CEO должен особенно опасаться индивидуумов, которые абсолютно не воспринимают критической оценки их стратегических предложений; CEO должен настоять на том, чтобы эти предложения подвергались независимой оценке квалифицированных экспертов. Точно также совет директоров должен опасаться CEO-диктатора.
3. Вместо того, чтобы просить проверить правильность вашей стратегии, просите детального опровержения. При выдвижении гипотез на старте стратегического анализа, прикиньте противоположные гипотезы, или требуйте, чтобы ваша команда выдвинула похожие или противоположные сценарии.
Список литературы
Чарльз Роксберг, директор лондонского офиса консультационной компании McKinsey
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/