ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

1. Анализ работ

Создание организации приводит к возникновению рабочих мест, которые должны быть заняты. Как менеджеру, Вам чаще всего придется собирать информацию посредством анализа работы:

o рабочая деятельность

o человеческое поведение

o механизмы, оборудование, инструменты и другие приспособления

o нормы производительности

o рабочее окружение

o требования к человеку.

Информация, полученная при анализе работы, используется как основа в различных взаимосвязанных видах деятельности по управлению персоналом:

набор и отбор. Анализ рабочего места позволяет получить информацию о том, какой вид деятельности соответствует данному рабочему месту и каковы требования, предъявляемые потенциальному работнику. Эта информация, касающаяся описания работы, места и ее спецификации является основой Вашего решения о приеме людей;

компенсации. Вам также требуется четкое понимание того, что является сутью работы, для того чтобы оценить затраты и назначить оплату;

оценка исполнения подразумевает сравнение реального качества выполнения работы каждым работником с желаемым. Часто именно при анализе работы производственные инженеры и другие эксперты определяют нормы производительности труда и перечень выполняемых работ;

обучение. Вам также придется использовать информацию, полученную при анализе работы, для разработки программ обучения и повышения квалификации, так как анализ работы и основанное на нем описание работы показывают, какого типа навыки и обучение требуются в данном случае.

Анализ работы также достаточно полезен для обоснования того, что все должностные обязанности, которые должны в действительности выполняться, соответствуют данной конкретной должности.

Этапы анализа работы:

1. определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе работы;

2. сбор вспомогательной информации (структура компании, технологические карты и описание работ);

3. выбор репрезентативной должности для анализа;

4. сбор информации для анализа работы - это непосредственный анализ работы путем сбора информации о рабочей деятельности, требованиях к поведению работника, условиям работы и личных качествах;

5. проверка полученной информации

6. разработка описания и спецификация работы.

____________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ F. Попытайтесь ответить на следующие вопросы и оцените ясность своих представлений о своих должностных обязанностях:

Каковы Ваши обязанности и ответственность на рабочем месте?

Что конкретно влекут за собой мероприятия, в которых Вы принимаете участие?

Какие основные инструкции и нормы регламентируют Вашу работу?

Какова Ваша ответственность?

Какова физическая нагрузка на Вашем рабочем месте? Эмоциональная и интеллектуальная?

Есть ли какие-либо опасные или необычные условия работы, в которых Вам приходится участвовать?

____________________________________________________________________________

Как Вы могли заметить эти вопросы влекут за собой огромное количество других тем для обсуждения. Поэтому неудивительно, что для сбора данных, необходимых для анализа работы, используется интервью: индивидуальное интервью с каждым работником; групповое интервью с группой работников, выполняющих одни и те же обязанности, и опрос руководящих работников, которые хорошо осведомлены об анализируемой работе. На Рис. 1. Представлен типичный опросный лист для анализа работы.

Рис.1. Типичный опросный лист для анализа работы.

Опросный лист Фамилия_____________________________ Название работы______________________ Департамент__________________________ Номер работы________________________ ФИО начальника_______________________ Должность____________________________ 1. Краткое описание должностных обязанностей. (Кратко опишите своими словами Ваши основные обязанности. Если Вы отвечаете за заполнение отчетов/протоколов. То заполните раздел 3.)_______________________________________________________________ _________________________________________________________________ 2. Специальные квалификационные требования. ( Укажите все лицензии, разрешения, сертификаты и т.д., необходимые для выполнения Ваших должностных обязанностей)_____________________________________________________ _________________________________________________________________ 3. Оборудование. (Перечислите все оборудование, машины и инструменты, с которыми Вы должны работать в силу Ваших должностных обязанностей)._____ __________________________________________________________________ 4. Регулярно выполняемые обязанности (Дайте общее описание должностных обязанностей, которые Вы регулярно выполняете. Изложите данные обязанности в порядке убывания значимости и процента затрачиваемого на них времени в месяц. Укажите так много обязанностей, как это возможно, в случае необходимости приложите дополнительные листы)____________________________________ __________________________________________________________________ 5. Контакты. (Требует ли Ваша работа каких-либо контактов с персоналом других департаментов (отделов), внешних организации или агентств. Если да, укажите обязанности, для выполнения которых необходимы данные контакты, и частоту их возникновения)_____________________________________________________ __________________________________________________________________ 6. Руководство. (Входит ли в Ваши должностные обязанности деятельность, связанная с руководством, подчиненными? ( ) Да ( ) Нет. Если Да, пожалуйста, заполните дополнительный опросный лист для анализа рабочего места руководящих работников и приложите его к данной форме. Если Вы отвечаете за работу других, но при этом не осуществляете непосредственное руководство ими, пожалуйста, объясните.)_____________________________________________________ ___________________________________________________________________ 7. Принятие решений. (Опишите. Какие решение Вы принимаете при выполнении ваших регулярных обязанностей.)______________________________________ ___________________________________________________________________ 8. Каковы будут вероятные последствия, если Вы (а) примете неправильное решение или сделаете неправильный вывод или (б) неправильное действие?___ ___________________________________________________________________ 9. Ответственность за ведение записей (Перечислите отчеты или дела, которые Вы должны подготавливать или вести. Укажите в общем, для кого эти отчеты предназначены)_____________________________________________________ ___________________________________________________________________ 10. Частота управления. (Как часто Вы должны консультироваться с Вашим непосредственным начальником или другим работником компании при принятии решений.)

( ) часто ( ) иногда ( ) редко ( ) никогда 11. Условия работы. ( Опишите условия работы, в которых Вы работаете: в помещении, вне помещения, зона кондиционированного воздуха и т.д. Укажите все вредные или необычные условия работы)_______________________________ __________________________________________________________________ 12. Требования, предъявляемые данной работой. ( Укажите, какие, по Вашему мнению, необходимы минимальные требования для того, чтобы удовлетворительно выполнять Вашу работу). · образование: минимальное количество оконченных учебных классов в школе______________ количество лет ______________________________________________________ специализированное или общее________________________________________ · опыт: тип_______________________________________________________________ количество лет_____________________________________________________ специальное обучение тип количество лет __________________________________________________________________ специализированные навыки: умение печатать:______слов/мин. стенографирование________слов/мин прочее________________________________________________________ 13. дополнительная информация.(приведите дополнительную информацию, которая не вошла ни в один из предыдущих разделов и которая, по Вашему мнению, могла бы оказаться важной при описании Вашей должности. _____________________________________________________________ Подпись работника ___________________________дата___________________________ Кроме интервью и опросных листов информацию для анализа работ можно получить и другими способами, с помощью метода наблюдения и ведения каждым работником ежедневника/журнала респондента или составлять список заданий, которые работники выполняют в течение дня.

Составление описания работы.

Описание работы - это письменный документ, в котором содержится информация о том. что реально делает работник. Выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях выполняется данная работа. Эта информация используется при составлении спецификации работы, в которой изложены знания, способности и навыки, необходимые для удовлетворительного выполнения данной работы.

Хотя и не существует типовой формы для составления описания работы, большинство описаний содержит следующие разделы:

o Определение работы

o Краткое описание работы

o Отношения, ответственность, обязанности

o Полномочия

o Стандарты исполнения

o Рабочие условия

o Спецификация работы.

Основные принципы описания работ или некоторые подсказки для создания Вами описания работ.

Ясность. Описание работы должно отражать этапы работы так хорошо, чтобы все обязанности были ясны.

Указание возможностей. Убедитесь, что указали возможности и характер (природу) работы, используя фразы типа "для отдела" или "как требует менеджер". Включите все важные отношения.

Определенность. Выберите наиболее определенные слова, чтобы показать:

1. вид работы

2. степень сложности

3. требуемые навыки

4. степень стандартизированности проблемы

5. степень ответственности рабочего за каждую стадию работы

6. степень и тип материальной ответственности.

Используйте действенные слова типа "анализируют", "собирают", "подбирают", "планируют", "обслуживают", "поддерживают", "контролируют" и "рекомендуют". Работники более низких уровней организации имеют детально расписанные обязанности и задачи, в то время как работники более высокого уровня имеют более обширные обязанности.

Краткость. Точная краткая формулировка обычно лучше всего описывает цель.

Перепроверка. Наконец, чтобы проверить, соответствует ли описание основным требованиям, спросите себя: "Поймет ли новый служащий суть работы, если прочтет ее описание?".

2. Система оценки деятельности персонала

После того, как вы составили описание работы и разработали соответствующие должностные инструкции, у Вас появился надежный ориентир в оценке Вашего персонала. Как уже упоминалось, человеческий ресурс - один из важнейших в деятельности организации, поэтому его эффективное использование является важнейшей задачей по управлению предприятием. Как же оценить деятельность персонала?

Во многих организациях существует формальная система оценки деятельности персонала и ежегодно проводимое аттестационное интервью часто ожидается со смешанным чувством со стороны аттестуемого и с опасениями со стороны менеджера, который будет проводить его. Вследствие этого многие менеджеры откладывают проведение аттестационных интервью, иногда совсем не проводят их, даже в тех организациях, где такое мероприятие обязательно. В некоторых организациях введению системы формальной системы оценки препятствует профсоюз.

Какие чувства вызывают у Вас слова "оценка деятельности"? Что Вы понимаете под этим термином?

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ А. Ответьте на следующие вопросы:

(1) Вы считаете, что оценка деятельности полезна? Да/нет
Полезна ли она для организации или самого сотрудника, или для них обоих?................

(2) Вы считаете, что в ходе ее должны оцениваться личностные качества сотрудника или выполнение им работы, или все вместе?............................................................................

(3) Оценку деятельности, по Вашему мнению, лучше проводить официально или неофициально?.................................................................................................................................

(4) Как часто, Вы считаете, надо проводить оценку деятельности?.................................

(5) Всегда ли оценка деятельности должна включать в себя личную беседу?.................

(6) Чтобы оценка деятельности была эффективной, нужно ли вести какой-либо протокол? ...........

(7) Как Вы считаете, ежегодный пересмотр зарплаты должен проходить отдельно от оценки деятельности сотрудников?................................................................................

(8) Кому лучше проводить оценку деятельности: непосредственному руководителю ("отцу"), руководителю руководителя (т.е. "деду"), самому сотруднику. Вашему коллеге или нескольким из них вместе? ..................................................................................

(9) Как Вы считаете, оценку деятельности лучше проводить по открытой или закрытой системе? ...............................................................................................................................

(10) Вы считаете, что оценка деятельности полезна для других сотрудников (например, клерков, рабочих и т.д.), помимо менеджеров и руководителей младшего звена? Если - да, то перечислите, для кого она может быть полезна ...................................................

____________________________________________________________________________

Возможно, после изучения данной главы некоторые из Ваших первоначальных представлений об оценке деятельности, выраженных в Ваших ответах на эти вопросы, изменятся. Конечно, Ваши ответы непосредственно обусловлены Вашим предыдущим опытом оценки деятельности (удачным или удачным) и тем, что Вы считаете главным назначением оценки деятельности.

Итак, мы предлагаем Вам следующие ключевые идеи данного раздела:

Оценка деятельности необязательно должна быть формальным мероприятием, проводимым один раз в год, она может быть и непрерывным процессом, когда аттестационные интервью проводятся чаще и в большей степени неформально.

Недавно произошел сдвиг в сторону от систем оценки, ориентированных на прошлые производственные показатели и потенциальные возможности сотрудника; теперь главной задачей стало совершенствование текущей деятельности, т.е. проводится оценка деятельности.

В настоящее время сохраняется тенденция более широкого использования подхода, ориентированного на результаты, при котором сотрудники оцениваются по результатам, достигнутым ими в их работе, а не по отдельным личным качествам, личностным и поведенческим характеристикам, что известно од названием подхода, ориентированного на личностные характеристики.

На данном этапе важно, чтобы Вы установили точно, если еще не сделали этого каковы задачи формальной системы оценки деятельности, которая, возможно, уже существует в Вашей организации. Если в вашей организации уже функционирует какая-либо система оценки, Вам, конечно, следует работать в ее рамках, хотя. Возможно Вы будете чувствовать себя стесненным. Кроме того, важно помнить об осуществлении контроля над самой системой оценки.

____________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ В. Опишите механизм контроля, используемый в Вашей организации для проверки того, что аттестационные интервью действительно проводятся по расписанию. Перечислите какие-либо слабые стороны Вашей системы. Отвечаете ли Вы за что-то?

Механизм контроля __________________________________________________________

Слабые стороны ____________________________________________________________

Вы отвечаете за ____________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Если Вам в полном объеме известны цели существующей системы оценки и то, каким образом они достигаются, известна Ваша роль в этом процессе, то у Вас достаточно основательная позиция, чтобы оценить сильные и возможные слабые стороны системы. Если Вы считаете, что слабые стороны системы перевешивают ее сильные стороны, тогда и только тогда Вы можете оценить, в какой степени Вам необходимо искать пути изменения или дополнения официальной системы, так чтобы оценка соответствовала Вашим собственным задачам менеджера, так же как и задачам организации и сотрудников, деятельность которых оценивается. Как мы увидим, задачи будут меняться в соответствии с тем, в чьей "шкуре" Вы находитесь: оценивающего, оцениваемого или оценивающего того, кто оценивает. Все эти роли, в свою очередь, должны приводиться в соответствие с целями всей организации по осуществлению оценки деятельности персонала.

Кто же должен проводить оценку деятельности персонала?

___________________________________________________________________________

ЗАДАНИЕ С. Последняя оценка Вашей деятельности проводилась Вашим непосредственным начальником или его/ее собственным начальником? .........................................

Перечислите в нижеследующей таблице некоторые преимущества или недостатки проведения оценки в каждом из этих случаев:

Оценка, проводимая: Преимущества Недостатки

Непосредственным руководителем (менеджером)

Руководителем руководителя

(менеджером менеджера)

Какая система обычно используется в Вашей организации? .................................................................

Очевидно, что в осуществлении каждодневной обратной связи от руководителя подчиненному решающая роль принадлежит Вашему непосредственному менеджеру. Однако во многих организациях предпочитают, чтобы формальное аттестационное интервью проводил "дед", т.е. не Ваш непосредственный менеджер, а менеджер следующего, более высокого уровня. Преимущество такой системы состоит в том, что она оказывается более объективной, при этом с меньшим нежеланием выставляются и рабочие неблагоприятные оценки, поскольку нет страха испортить каждодневные отношения. Там, где возникают проблемы в рабочих взаимоотношениях с непосредственным руководителем, проще разобраться, когда оценку проводит третья сторона. Кроме того, если :обсуждаются вопросы карьеры, менеджер более высокого уровня может быть более информирован о вероятных вакансиях, открывающихся в компании в будущем. Однако и здесь могут возникнуть проблемы, так как иногда "дед" может иметь очень слабое представление об обсуждаемой работе, целиком полагаясь на информацию непосредственного менеджера о работе сотрудника, поэтому испытывает трудности в обсуждении важных рабочих деталей. В таком случае непосредственный менеджер часто прибегает к полуформальной оценке в дополнение к формальной. Кроме того, в некоторых организациях принята многоканальная система оценки, как, например, в компании "Са1f ", где руководители, подчиненные, коллеги и сами оцениваемые - все вносят свой вклад в оценку. Кроме того, Вам необходимо помнить и о том, что каждый из участников по-разному воспринимает назначение системы оценки.

Обычно в формальной системе оценки могут быть заинтересованы четыре стороны:

o организация • менеджер более высокого уровня или "дед"

o непосредственный менеджер · сотрудник, деятельность которого оценивают

У каждой из этих сторон могут быть различные цели, некоторые из них могут вступать в противоречие с другими.

Цели различных организаций разнообразны. Основными возможными целями могут быть:

определить потребности в обучении;

улучшить текущую производительность, опираясь на сильные стороны, обеспечивая обратную связь по слабым сторонам и обсуждая пути их преодоления;

определить цели и задачи на следующий период, при этом стремиться к тому, чтобы они были достижимыми;

определить кандидатов на необходимые перемещения внутри организации;

выделить потенциальных "птиц высокого полета" и собрать информацию, необходимую для принятия решения о продвижении по службе.

В целом тремя наиболее важными целями оценки деятельности персонала мы считаем:

• улучшение текущей деятельности;

• определение производственных целей и задач;

• оценку потребностей в обучении/развитии.

Цели сотрудника, который оценивается, также варьируются, можно привести следующие:

произвести впечатление на босса;

увеличить шансы на получение премиальных или продвижение по службе;

выяснить каковы шансы на повышение о службе;

узнать, как была оценена его работа;

узнать о своих слабых сторонах;

узнать, в чем ему/ей надо улучшить свою работу;

получить помощь в улучшении выполнения работы.

Цели сотрудника, проводящего аттестационное интервью различными. Если беседа проводится менеджером более высокого уровня, то дополнительно может ставиться цель проверить, хорошо ли выполняет свои обязанности непосредственный руководитель, менеджер более низкого звена. Если беседу проводит непосредственный руководитель, то возможная его цель - показать себя в выгодном свете своему боссу, разработав, например, впечатляющий план обучения.

Именно по этим причинам важно четко представлять себе свои собственные цели при проведении оценки и проверить, не слишком ли противоречат они целям другой (или других) заинтересованной стороны. Например, если формальная система в Вашей организации нацелена строго на вопрос о денежных вознаграждениях, то Вы, возможно, захотите использовать параллельно другую систему, что позволит Вам обсудить вопрос о возможности улучшения работы совершенно отдельно.

Там, где вопросы оплаты и развития связаны в процессе оценки, совершенно естественное стремление аттестуемых повысить уровень оплаты своего труда может препятствовать обсуждению вопросов о качестве выполнения работы и личного развития. Некоторые схемы оценки, ориентированные на результаты, действительно, насколько это позволяют обстоятельства, обеспечивают более или менее непрерывную оценку производственных показателей, при этом развивается прямая связь между оценкой деятельности и ежегодным пересмотром зарплаты. Рассмотрим более подробно механизм оценки деятельности персонала.

3. Методы оценки деятельности персонала

А. Графическая шкала оценивания является наиболее простым методом аттестации. На Рис. 1. показана типичная шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Вместо того, чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы.

Рис. 1. Пример шкалы оценивания.

Аттестация ФИО работающего______________________________ Должность_____________________________________ Отдел_________________________________________ Номер платежной ведомости______________________ Причина < Годовая < Неудовлетворительное < Продвижение аттестации: исполнение обязанностей < Заслуги < Конец испытательного срока < Другое Дата вступления в должность ___________/_________/_________/ Дата последней аттестации ______/_____/_____ Дата текущей аттестации ____/____/____ Инструкция: Тщательно оценивайте исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы. Поставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усредняться для определения общего балла.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА О - отлично - отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других ОХ - очень хорошо- результат четко превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно Х - хорошо - достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей НУ - необходимо улучшение - неполное исполнение обязанностей в некоторых областях. Н - неудовлетворительно - в целом результаты неудовлетворительные и необходимо сточное улучшение. Невозможно никакое повышение по заслугам. НД - не аттестован - нет данных. Общие факторы Рейтинг Шкала Значение Комментарии 1. Качество - аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы О < ОХ < Х < НУ < Н < 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 2. Производительность - количество и эффективность работы, выполненный в период времени О < ОХ < Х < НУ < Н < 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 3. Знание работы - практические навыки и знания и информация, используемая при работе О < ОХ < Х < НУ < Н < 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 4. Надежность - насколько можно положиться на этого работающего по завершении задачи О < ОХ < Х < НУ < Н < 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 5. Пригодность - степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и общая посещаемость. О < ОХ < Х < НУ < Н < 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 6. Независимость - часть работы, выполненная с небольшим контроле или без него. О < ОХ < Х < НУ < Н < 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60

Б. Метод альтернативного ранжирования. Другим методом оценивания работающих является их ранжирование от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Поскольку легче различать лучших и худших работников, нежели проранжировать их. Метод альтернативного ранжирования особенно популярен. Сначала выпишите всех подчиненных, которых необходимо оценить, и затем вычеркните тех, которых Вы недостаточно хорошо знаете. Затем по форме, представленной на Рис. 2., обозначить наилучшего и наихудшего работника по измеренным характеристикам. Далее выберите следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

Рис. 2. Шкала альтернативного ранжирования.

Характеристика Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с №1, а с наихудшим рейтингом в строке с №2. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с №10 и наихудшего в строке с №9 и т.д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки. Работающий с наилучшим рейтингом 1._______________________________ 2.________________________________ 3.________________________________ 4.________________________________ 5.________________________________ 6.________________________________ 7.________________________________ 8._______________________________ 9.________________________________ 10._______________________________ Работающий с наихудшим рейтингом

В. Метод попарного сравнения наиболее эффективен при аттестации. По каждой характеристике (количество выполненной работы, ее качество и т.д.) сотрудник сравнивается с другими работающими в паре. Предположим, Вам необходимо оценить пять служащих с помощью этого метода. Для этого составьте таблицу, как показано на рис.3. Затем укажите (с использованием "+" и "-" лучше и хуже работающих. Далее число плюсов для каждого сотрудника просуммируйте. На рисунке видно, что у Марии высший рейтинг за качество работы, а у Артема высший рейтинг за творчество.

Рис. 3. Ранжирование работающих по методу попарного сравнения.

ХАРАКТЕРИСТИКА "КАЧЕСТВО РАБОТЫ"

Ранжируемый работающий

ХАРАКТЕРИСТИКА "ТВОРЧЕСТВО"

Ранжируемый работающий В сравнении с А Арт В Мария С Чак D Диана Е Хосе В срав-не-нии с А Арт В Мария С Чак D Диана Е Хосе А Арт + + - - А Арт - - - - В Мария - - - - В Мария + - + + С Чак - + + - С Чак + + - + D Диана + + + D Диана + - + - Е Хосе + + + - Е Хосе + - - + Наивысший рейтинг здесь у Марии Наивысший рейтинг здесь у Арта

Г. Метод принудительного распределения подобен "сортировке по кривой". По этому методу Вы можете установить проценты ранжируемых для каждой категории исполнения обязанностей. Например, Вы можете распределить работников следующим образом:

15 % - отличное

20% - выше среднего

30% - среднее

20% - ниже среднего

15% - плохое.

На практике это означает выписать фамилии каждого работника на отдельной индексной карточке. Затем для каждой оцениваемой характеристики (качество работы, творчество и т.д.) необходимо поместить карточку в одну из соответствующих категорий исполнения обязанностей.

Д. Метод критического случая состоит в том, что тестирующий постоянно веден запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые :месяцев обсуждает с их с ним.

Этот метод часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей Вашими подчиненными.

Вы можете приспособить метод критических случаев прямо к специфическим требованиям к работе, запланированным для подчиненных в начале года.

Е. Повествовательные формы оценки представляют собой "План улучшения исполнения обязанностей", Представленный на Рис. 4.

Рис. 4. План улучшения обязанностей.

План улучшения исполнения обязанностей ФИО________________________________ Дата_________________________________ Должность____________________________ Отдел/подразделение___________________ · Цели. Эта форма и процесс разработаны для помощи тестирующему в анализе исполнения обязанностей подчиненным, т.е. индивидуальных навыков и знаний, используемых при исполнении работы. Первичная цель этого анализа исполнения и последующих дискуссий с работающими - помочь подчиненным улучшить их профессиональный уровень. · Этапы процесса: 1. Факторы исполнения обязанностей и умения. Навыки, требуемые от большинства работающих для исполнения их обязанностей определите, используя следующие рейтинги: С - сильный У - удовлетворительный НУ - необходимо улучшение Н - неприемлемый В конце этой формы оставлено место для записи факторов исполнения обязанностей /умений, которые Вы считаете важными и которых нет в этой форме. Однако мы полагаем, что Вы не будете добавлять персональные характеристики, не влияющие на исполнение обязанностей. 2. Анализ исполнения обязанностей и примеры. Этот раздел необходим для поддержки Ваших суждений специфическими примерами исполнения обязанностей. (Примера того, что работающий сделал или сказал (по завершении задачи или проекта), если это относится к факторам исполнения обязанностей.) 3. План улучшения. Здесь должны быть перечислены действия, помогающие работающему улучшить исполнение обязанностей. Предполагается, что тестирующий и подчиненный разрабатывают это план вместе во время дискуссии. Эти действия должны касаться деятельности, задач, обучения, расширения обязанностей и т.д., что позволит работнику развить необходимые умения. В плане улучшения также необходимо указать ответственного за каждый шаг, расписание и процесс обратной связи. 4. Обсуждение с работающим. Рейтинг исполнения обязанностей и анализ каждого фактора или умения должен быть обсужден с работающим. Принципиальным аспектом это встречи должно быть решение проблем. Т.е. побуждение работающего подумать о возможных причинах недостатков в знаниях и навыках, и генерировать идей о том, как улучшить исполнение обязанностей. Тестирующий и работающий должны определить причину каждого недостатка, а затем совместно разработать и согласовать логический способ их устранения. План улучшения должен быть реалистичным. Факторы исполнения обязанностей/навыки обязанностей Анализ исполнения и примеры План улучшения Планирование - прогнозирование, постановка целей, разработка стратегий и способов действия, составление бюджета, расписаний, программ и общих процедур. Организация - группирование деятельности для достижения результатов, делегирование и укомплектование штата и использование доступных ресурсов. Руководство - способность руководить и наблюдать, усиливать процесс мотивации, коммуникации и лидерства Контроль - разработка норм исполнения обязанностей, измерение результатов и применение корректирующих действий. Развитие персонала - оценка исполнения обязанностей и потенциала, обеспечение обучения и развития, инструктирование, рекомендации и решение проблем персонала. Анализ проблем - определение подходящих данных, различение важных и менее важных фактов, определение взаимоотношений и нахождение практических решений. Принятие решений - оценка и быстрый и правильный выбор их альтернативных способов действий. Отношение к персоналу - эффективность в отношении с другими на всех организационных уровнях, чувствительность к нуждам других Коммуникация - способность выразить идеи в ясной и убедительной форме, умение выслушать, найти объяснение другой точки зрения. Равные возможности - поддержка и осуществление целей утвержденного плана действий для меньшинства женщин. Знание работы - понимание функциональных компонентов собственной работы, а также знание связей работы с другими областями; знание специализированных и технических сторон работы. Безопасность и здоровье - активная поддержка и поощрение принципов безопасности и здоровья корпорации, разработка реалистичных целей. Другое

Ж. Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению (BARS), представляют собой комбинацию преимуществ и методов критических случаев и рейтинговую Защитники этого метода утверждают, что он обеспечивает более справедливую оценку, чем другие методы, которые мы уже обсуждали. Разработка BARS обычно включает 5 этапов:

1. Формирование критических случаев. Группу людей, знающих работу, которую необходимо оценить (работодатели и/или тестирующие), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного или неэффективного исполнения обязанностей.

2. Определение объема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в небольшое множество (скажем 5 или 10) измерений исполнения обязанностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение.

3. Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и критические случаи и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше подходит. Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа.

4. Шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать (обычно используются 7- и 9-уровневые шкалы) поведение, описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве.

5. Разработка окончательного инструмента. Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве "поведенческих якорей" для каждого множества.

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки у него есть важные преимущества:

более точный способ оценки. Люди, знающие работу и требования к ней, лучше других разрабатывают BARS. Результирующая BARS - хороший способ оценки исполнения обязанностей на работе;

более четкие нормы. Критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под "очень хорошо", "средним" исполнение обязанностей на работе и т.д.;

обратная связь. Использование критических случаев может быть более полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми;

независимые множества. Объединение критических случаев в пять или шесть множеств исполнения обязанностей (таких как знание и умение правильно сулить") помогает сделать множества более независимыми друг от друга. Например, у тестирующего не будет желания оценит