Стратегические союзы

Вячеслав Соколов, управляющий внутренними делами ООО "Полирем"

В конце XX в. облик авиатранспорта решительно переменился. В результате установления союзных отношений между авиакомпаниями можно самолетом компании United добраться из Вашингтона в Сидней, пересесть на самолет таиландских авиалиний и улететь в Бангкок, там пересесть на самолет компании Lufthansa, летящий во Франкфурт, а уже оттуда вернуться в Вашингтон. При этом все перелеты будут фиксироваться в компании United, которая забронирует места на рейсах трех вышеуказанных авиалиний, начислит оплату по тарифу для постоянных пассажиров и избавит путешественника от необходимости вступать в отношения с другими авиакомпаниями. Этот союз конкурирует на мировом рынке авиаперевозок с British Air и ее партнерами, а также с Northwest и KLM.

Нет сомнений, что в 1990—х гг. изменилась природа конкуренции практически на всех глобальных рынках. Для предыдущего примера можно было взять не авиаперевозки, а телекоммуникации, чтобы показать, как компании AT&T. British Telecom, MCI и Global One (компания Sprint и ее европейские партнеры) конкурируют за право обслуживать коммуникационные потребности крупнейших корпораций, осуществляющих производство и сбыт в мировом масштабе. Сегодня популярность союзов растет. Компании всех отраслей и со всех концов земного шара обнаружили, что для достижения конкурентного превосходства в мировом масштабе важно умение создавать успешные союзы и управлять ими.

Деятельность по установлению союзных отношений между компаниями активизируется, но статистика здесь не столь уж безоблачна: число неудачных союзов в некоторых областях превосходит 60%. Впрочем, стоит сопоставить эту величину с процентом неудач при запуске в производство новой продукции, и доля удачных союзов покажется не столь уж низкой. Союзы часто заключают в ответ на неопределенность или давление рынка. Поэтому в самом процессе таится немалый риск, что и объясняет высокий процент неудач. При росте числа операций по созданию союзов доля неудач не снижается. Например, в банковском деле после 1990 г. число создаваемых союзов выросло почти в 10 раз. Поиски союзников отчасти объясняются стремлением снизить операционные издержки, но гораздо большая роль принадлежит новым технологиям обслуживания клиентов — смарт—картам, Интернету и персональным компьютерам. Простейшее объяснение заключается в том, что союзы между банками нужны им для зашиты от соперничества компании Microsoft и других нефинансовых организаций.

Сейчас необходимо рассмотреть рост стратегических союзов и сопутствующее их поведение — от политики их формирования до управления ими. Плюс к этому я постараюсь проанализирую роль руководства союзов.

Что такое стратегический союз?

Союзы заключают под давлением неопределенности — рыночной или технологической. Небольшая компания, занимающаяся исследованиями в области биотехнологий, добившись успеха, к примеру, в области иммунологии, хочет установить союз с компанией Glaxo Wellcome, которая может организовать проведение клинических испытаний, получить разрешение на использование лекарства и располагает рыночными каналами для его сбыта. В этом сценарии обе компании выигрывают от заключения союза, потому что их силы и возможности взаимно дополняют друг друга. Китайское правительство требует от иностранных компаний, намеренных вести дела в Китае, чтобы они создавали совместные предприятия с национальными партнерами. В некоторых случаях такие совместные предприятия живут недолго. Стоит китайскому партнеру набраться умений и опыта, иностранную компанию принуждают продать ему свою долю в совместном предприятии. В данном примере союз — это только способ выйти на китайский рынок. В других случаях разные закупочные центры корпорации вдруг обнаруживают, что могут получить немалую выгоду, если станут иметь дело с единственным поставщиком, обладающим нужными опытом и знаниями. Компания Ford Motor согласует конструкцию новых автомобилей с компанией Johnson Controls, которая поставляет сиденья и сопутствующие узлы, отвечающие требованиям заказчика. Союзные отношения с поставщиком позволяют компании Ford ограничиваться только спецификацией требований, а компания Johnson Controls вкладывает собственные ресурсы и обеспечивает соблюдение этих требований. В прошлом компания Ford занималась игрой на интересах поставщиков, добиваясь снижения цен.

Из приведенных примеров понятно, что термин стратегические союзы охватывает множество организационных форм — от долгосрочных соглашений о закупках до соглашений о совместной организации сбыта и лицензионных контрактов, до сотрудничества в области НИОКР и создания совместных предприятий. При всем разнообразии организационных форм им присуще нечто общее. У каждого союза есть цели, прямо связанные со стратегическими интересами всех партнеров. Каждый союз предполагает взаимные обязательства и доступ к определенным ресурсам партнеров. К тому же союзы создают возможность для организационного обучения. Стратегический союз представляет собой нацеленное на укрепление конкурентных позиций участников закрытое, долгосрочное, взаимовыгодное соглашение между двумя или более партнерами, предполагающее обмен ресурсами, знаниями и возможностями.

Побуждения к образованию союзов

Любой союз по необходимости соотносится со стратегическими целями каждого из участников. Союзы служат как оборонительным, так и наступательным целям. Наступательные союзы могут быть нацелены на создание рынков или доступ к уже существующим, на установление или защиту отраслевых стандартов, на приготовление к определенным политическим изменениям и на защиту своих рыночных позиций от потенциальных конкурентов. Целью оборонительных союзов является защита или укрепление существующих рыночных позиций, распределение финансовых рисков, создаваемых дорогостоящими технологиями, или получение экономии от масштабов производства. Для достижения этих целей в оборонительных союзах нередко идут на объединение производственных и других возможностей.

Целью союзов бывает и создание возможностей для обучения. Например, обучение может предполагать получение доступа к инновационным технологиям или к знаниям в области финансов, маркетинга или производства. Одним из результатов такого подхода является сокращение времени на выпуск продукции на рынок или на освоение технологии. Но у такого обучения есть и темная сторона. Иногда компании используют союзнические отношения для присвоения технологических секретов в ущерб благожелательному и наивному партнеру. К тому же образование союза может играть роль предварительного этапа слияния или поглощения. На одном уровне создание союза дает возможность партнерам упрочить связи и знакомство перед осуществлением дорогостоящего слияния. На другом — установление союзных отношений позволяет компаниям продвигаться вперед медленно, избегая дорогостоящих ошибок, нередких при быстром поглощении. Но время — обоюдоострая субстанция. Сводной стороны, время укрепляет связи; с другой, — необходимость выработать согласие замедляет процесс и дает возможность окрепнуть силам сопротивления. Именно так все было в случае неудачной попытки слияния компаний Volvo и Renault в 1993 г.

Таблица 1.

Плюсы и минусы союзных отношений Плюсы Минусы

ПЛЮСЫ

МИНУСЫ

Доступ к рынкам

Рынки частично перекрывают друг друга

Доступ к технологиям

Приходится открывать доступ к технологиям

Доступ к технологиям

Приходится открывать доступ к технологиям

Доступ к сетям компаний

Возможно связывание рук друг другу

Знания

Происходит частичная утрата контроля

Распределение рисков

Нужно делиться прибылью, опытом и ноу—хау

В таблице 1 перечислены положительные и отрицательные стороны союзов, которые следует учитывать всякой компании, замыслившей подобную операцию. Естественно, возникает вопрос, как взвешивать возможные выгоды и потери при формировании союза. Один из главных администраторов компании, известной участием во многих союзах, менеджер, имеющий репутацию опытного и умелого в управлении союзными связями руководителя, говорит: «Если есть выбор, не вступайте в союзные отношения — менеджерам приходится тратить гигантскую энергию и силы на их поддержание». Впрочем, именно его компания не могла не вступать в союзные связи, потому что ее профилем были фундаментальные научные исследования и технологии. При такой специализации добиться чего—либо можно только за счет союзов с компаниями, работающими непосредственно на рынок.

Любопытно, что мы мало знаем о том, какие формы союзов выгоднее для тех или иных компаний и как оценивать риск или возможные преимущества разных форм союзов. Например, если партнеры стремятся к совместному использованию технологии, трудно определить, что для них лучше — создать совместное предприятие или заключить менее сложное соглашение о совместном использовании технологии. Иными словами, одни и те же результаты можно получать с помощью разных видов союзных отношений. Впрочем, ясно, что в условиях значительной неопределенности, когда возможная неудача партнерства может обойтись дорого, предпочтительнее менее жесткие и формально обязывающие формы союза. Соответственно, когда нужно сохранить контроль, чтобы свести к минимуму утечку важной технологической информации, больше подходят предельно формальные союзные отношения (скажем, совместное предприятие). Даже в рамках одной отрасли зачастую используют разные формы союзов. Отношения между компанией AT&T и ее партнерами по всему миру лучше всего обозначить как сеть, в которой взаимоотношения участников не отличаются формальной жесткостью, тогда как союз BT—MCI больше похож на совместное предприятие. (Последний в настоящее время преобразуется: ВТ приобретает MCI.) При этом оба союза нацелены на увеличение своей доли на мировом рынке телекоммуникаций. В таблице 2 по трем критериям сопоставлены разные формы союзов: издержки, контроль и гибкость. Цели союзов всегда более или менее одинаковы, но их формы определяются конкретными организационными потребностями и ограничениями.

Таблица 2.

Различные формы союзов

Сеть компаний

Союз покупатель—продавец

Горизонтальные программы сбыта

Вертикальные программы сбыта

Совместное предприятие

Малые издержки на реализацию

Большая гибкость

Слабый контроль

Значительные издержки

Малая гибкость

Жесткий контроль

Ключевые характеристики союзов

Чтобы какие—либо соглашения считались союзом, они должны обладать рядом характеристик. Ясность важна, потому что термин стратегический союз, используемый по делу и без дела, становится почти бессодержательным. Компании употребляют его для обозначения почти чего угодно. Например, многие продавцы, заслышав термин союз, сразу понимают дело так, что покупателя интересуют лишь скидки с цены и что ради этих скидок он будет сталкивать друг с другом продавцов. Стоит только вспомнить дело Лопеса, чтобы понять все худшие опасения продавцов при столкновении с союзами. Истинный союз между компаниями отличают некие определенные характеристики, и в некоторой степени они являются мерой стабильности союза. Стабильность важна, потому что союзы по природе своей нестойки и требуют особого умонастроения менеджеров. В союзах иерархии, приказы и контроль просто не существуют. Союзы подчиняются достаточно условным правилам и нормам, о которых договариваются партнеры, оберегающие свою независимость и сотрудничающие только ради общей выгоды. Место административных приказов занимают влияние и дух кооперации. Обратимся к рассмотрению ключевых характеристик.

Совместимость целей

Стороны пришли к согласию, что их цели хотя и не тождественны, но совместимы, и потому каждая может обеспечить как свои интересы, так и общие, ради которых и образован союз. Здесь перед каждым партнером возникает дилемма — стоит ли жертвовать собственными интересами и независимостью ради блага союза? Перспектива ограничения автономности часто рассматривается как серьезная жертва союзным интересам, и стороны пытаются убедиться в том, что их наборы целей не противоречат друг другу. После разработки операционной системы МS—DOS у компаний IBM и Microsoft были общие цели. Когда процесс разработки OS—2 оказался привязан к чипу Intel 286, цели двух компаний разошлись. IBM сохранила ориентацию на 286, тогда как Билл Гейтс, разрабатывавший платформу Windows, уже понимал, что ему придется идти дальше. Расхождение целей стало причиной того, что эти две компании двинулись в разных направлениях. Любопытно, что IBM пришлось впоследствии подчиниться возникшему стандарту Wintel (Windows—Intel).

Стратегическая выгода

Причиной и основанием для создания союзов часто бывают ожидаемые в будущем выгоды. Стратегическая выгода может заключаться в объединении ресурсов, в получении доступа на рынок или к технической информации, в усилении своих возможностей и в понижении совокупных производственных издержек. Каждая сторона должна иметь возможность оценить вклад потенциального партнера по союзу. Более того, компаниям приходится определять, является ли союз наиболее подходящим методом достижения относительных стратегических преимуществ. Имеющиеся данные говорят, что расходы на создание союза приносят большую прибыль, чем расходы на слияние и поглощения, но выбор наилучшего, метода достижения долговременных стратегических выгод остается сложной проблемой. Решение о создании союза для передачи части работ на сторону зависит от целого ряда других решений, учитывающих то, что является главным для компании и что может делать партнер, обладающий большими возможностями или опытом. Так, многие компании передают подрядчикам функции снабжения и информационные технологии.

Взаимозависимость

Вообще говоря, любой обмен ставит нас в зависимость от партнера. Принимая решения о закупках, приходится оценивать выгоды и риски, создаваемые зависимостью от поставщика. Взаимозависимость сопутствует кооперации и любым другим отношениям, но в то же время может привести к конфликту. Нужно так управлять отношениями, чтобы усиливать скрепляющие и кооперативные компоненты и сводить к минимуму разрушительные и конфликтные. До объявления о своем слиянии компании Bell Atlantic и NYNEX сформировали совместное предприятие для объединения операций в области сотовой связи. Поскольку обе эти компании вместе контролировали среднеатлантический и северо—восточный коридоры, значительная часть сотовых коммуникаций шла по их территориям. Это партнерство способствовало усилению обеих компаний, и было бы трудно определить величину вклада каждой из них. Если учесть объем телефонного общения между Вашингтоном и Нью—Йорком, степень взаимозависимости компаний становится очень наглядной.

Обязательства

Взаимозависимости сопутствует угроза оппортунизма. Когда компании уже объединили ресурсы и процессы принятия решения, возникает угроза, что оппортунистическое поведение может подорвать устойчивость партнерства. Именно это имеют в виду Хэмел и его коллеги, когда советуют продвигаться вперед с осторожностью. Единственной защитой от возможности обмана и злоупотреблений является доверие, необходимое для каждого стратегического союза. Вера в надежность слова и обещаний партнера, в то, что он выполнит свои обязательства, тесно связана с готовностью компаний координировать свои действия. На основе доверия возникают обязательства и сопутствующие им сплоченность и солидарность. Для многих союзов в области сбыта испытанием как для производителя, так и для сбытовика является демонстрация обязательств. Производители неохотно идут на предоставление исключительных территорий и предпочитают другие способы демонстрации обязательств — через программы обучения, программы поддержки дистрибьютора и новой продукции и участие в расходах на рекламу. Дистрибьюторы соглашаются не сбывать конкурирующие товары или выделяют часть своего персонала только для сбыта продукции производителя.

Взаимосвязи и разрешение конфликтов

Возможны два пути разрешения конфликтов — созидательный и разрушительный. Выбор зависит от стиля отношений между компаниями — сотрудничество или конкуренция. Объединение в союз просто по определению предполагает отношения сотрудничества, но всегда наличествуют и элементы конкуренции. Управлять ситуациями в духе сотрудничества не так—то просто. Конструктивному разрешению конфликтов благоприятствуют открытость и честность в предоставлении нужной информации. Якки Мор и Роберт Спекман показывают, что открытость и предоставление информации не только способствуют уменьшению конфликтов, но также повышают уровень взаимной удовлетворенности партнеров по союзу.

Устранить конфликты с помощью убеждения и разрешения проблем можно, когда есть согласие относительно целей. Поскольку многие союзы заключают с учетом будущих обстоятельств и возможностей, было бы абсурдно заранее устанавливать набор правил для разрешения всех проблем и конфликтов. В контракте нереально предусмотреть все мыслимые в будущем потребности, а потому правовое регулирование союзных отношений оказывается менее надежным. Многие успешные стратегические союзы базируются на саморегулировании, т.е. партнеры заранее определяют механизмы и процессы для устранения будущих конфликтов. Если у партнеров есть ощущение, что союз обеспечивает честное и равное разрешение конфликтов, можно считать, что он покоится на прочном основании.

Исследователи из Дарденской школы создали концепцию «необвиняющего подхода», в соответствии с которой менеджеры союза для разрешения конфликта работают вместе, опираясь только на факты и не пытаясь определить, какая из сторон виновна. Это нужно для лучшего понимания того, как создавать механизмы, пригодные для взаимовыгодного разрешения конфликтов между партнерами. Необвиняющий подход дает партнерам возможность совместно изучать препятствия, возникшие перед союзом. Даже если не удастся найти решения, есть надежда, что при ликвидации союза партнеры будут вести себя честно и справедливо.

Координация работ

Как уже отмечалось, взаимозависимость тесно связана со специализацией. Признав свою взаимозависимость, стратегические партнеры обмениваются ценными ресурсами, и специализация зачастую рассматривается как естественный результат такого развития. Одним из преимуществ сотрудничества является возможность обеспечить координацию производства, сбыта, управления запасами и работ в области НИОКР на уровне функциональной интеграции, без бюрократизма и изменения форм собственности. Системы поставок точно в срок, обмен электронными данными, совместные маркетинговые программы, совместные работы в области НИОКР и специализация производственных мощностей — все это примеры стратегических союзов, которые могут работать эффективно только в том случае, если связи между компаниями будут безупречно надежными. Союзные отношения с поставщиками, в которых последние предоставляют техническую помощь или содействие на стадии предпроектных разработок, могут показаться не столь обязывающими, но они не менее важны для цепи создания ценностей и для общей эффективности производственного процесса.

Планирование

В рыночном обмене смысл планирования сводится к предмету обмена. Планирование (может быть, этот термин в данном случае неверен) в значительной степени определяется формой и содержанием заключаемого контракта. Стратегические союзы строятся на убеждении, что важнее спланировать структуры и процедуры, чем само содержание обмена. Стороны понимают, что в будущем предметное планирование осуществится само собой, просто в результате действия структур и процедур определенных при формировании отношений. Эти процессы должны быть достаточно гибкими, чтобы позволять приспосабливаться к будущим изменениям. Партнерам следует открыто обмениваться планами и в ходе планирования учитывать требования другой стороны. Если партнеры детально осведомлены о бизнесе другой стороны и честно обмениваются информацией, они могут установить взаимоприемлемые цели, что способствует устойчивости и жизнеспособности отношений. Совместное прогнозирование последствий технологического или рыночного развития повышает способность партнеров оценивать результаты. В других случаях инвестиции, необходимые для приспособления к ожидаемым технологическим и рыночным изменениям, ведут к росту издержек на выход из рынка и на переключение в другую деятельность. Для защиты вложений в союз критически важно осуществлять планирование совместно, предотвращать изоляцию.

Оценка этих характеристик помогает лучше понять условия, при которых может быть создан успешный союз. Но даже знание предварительных условий не дает нам понимания динамики процесса. Следует учитывать фактор времени, в ходе которого менеджеры ведут переговоры, выполняют принятые решения и постепенно изменяют союзные отношения.

Жизненный цикл стратегических союзов

Изучение эволюции союзов в течение жизненного цикла помогает понять динамику процесса. В литературе о маркетинге, управлении и организационном строительстве широко используется анализ жизненного цикла. Этот подход применяют для изучения продукции и рынков, работ в области НИОКР, роста и развития организаций, производственных процессов и личных взаимоотношений.

Различные стадии жизненного цикла союзов представлены в таблице 3. Каждая стадия определяется изменениями, сопутствующими превращению видения в реальность, а последней — в зрелый бизнес. Предвидение — это предварительная стадия, на которой организация прозревает возможности и когда возникают мечты и идеи, связанные с образованием союза. Компания начинает формулировать стратегические намерения относительно союза и определяет критерии для поиска и выбора потенциальных партнеров. На этой стадии выполняют предварительную работу для обоснования того, почему именно союз является предпочтительной стратегической возможностью. Вовлечение — это следующая стадия, которая характеризуется тем, что партнеры начинают определять взаимные ожидания. Ключевые менеджеры ставят проект создания союза под свой контроль. На стадии оценивания завершается формулирование условий обмена между компаниями. Именно на этом этапе заканчивается разработка технико—экономического обоснования. Завершаются переговоры об условиях союза, о вкладе каждого из партнеров и о разделе прибыли. Координирование — это следующий шаг, когда формально начинается совместная работа и возникает каркас устойчивой структуры управления. Компании сосредоточиваются на решении задач по интеграции и координации дополнительной деятельности, позволяющей нарастить выгоду от союзных отношений. Инвестирование — стадия, на которой компании сталкиваются с суровой действительностью пребывания в союзе: пора вкладывать деньги (т.е. закреплять обязательства) в будущее развитие проекта. Когда в соответствии с планами союза начинается движение ресурсов, видение обращается в экономическую реальность. Наконец, на этапе стабилизации союз предстает уже в виде действующей жизнеспособной структуры. Достигнуто состояние гомеостаза, и усилия всех партнеров направлены только на управление союзными делами, на осуществление корректировок и точной подстройки для оптимизации результатов.

Таблица 3.

Стадии жизненного цикла союзов

 

Предвидение

Вовлечение

Оценивание

Координирование

Инвестирование

Стабилизация

Выбор

Характеристики стадий жизненного цикла

Осознание аналогичных нужд и интересов конкурентов

Очень бурное

 

Взаимная выгода

Совпадение интересов

Стратегический потенциал

Финансовые перспективы

Экономическое обоснование

Анализ

Вербовка сторонников в своей компании

 

Производственные перспективы

Задачи

Разделение труда

Параллельная деятельность

Трудные решения

Принятие обязательств

Перераспределение ресурсов

Расширение деятельности

Высокая взаимозависимость

Поддержание достигнутого

Оценка относительных вкладов и выгод

Куда теперь?

Основная деятельность

Поиск партнера

Выявление партнера

Оценка

Переговоры

 

Координация

Интеграция

Расширение

Рост

Приспособление

Переоценка

Этап взаимоотношений

«Смотрины»

Создание образа

Начало контактов

Переговоры

Принятие обязательств

Точная подстройка

Переоценка

Диалог

 

Роль менеджера союза

Мечтатель

Стратегический покровитель

 

Адвокат

Посредник

Толкач

Менеджер

Примиритель

Простое перечисление стадий жизненного цикла не заменяет анализа динамики процесса. Ведь нужно еще учитывать динамичную взаимосвязь людей, процессов и видов деятельности. Изучение этих связей позволяет получить более ясную картину.

Из таблицы 3 также следует, что союз представляет собой сложную взаимосвязь деловой и межличностной активности, нацеленной на достижение взаимовыгодных целей. Оба вида деятельности влияют на развитие союза, причем одновременно. Изучение делового цикла помогает понять коммерческую эволюцию союза, а исследование личных взаимосвязей дает нам представление о взаимодействии партнерских организаций и их персонала. Деловая активность и межличностные связи поддерживают друг друга. Если не уделять достаточного внимания бизнесу и людям, потенциальную силу союза реализовать не удастся.

Концепция жизненного цикла бизнеса относится к экономическим целям союза (его праву на существование) и во многом аналогична традиционной концепции жизненного цикла продукции. Каждая стадия жизненного цикла характеризуется набором вопросов и деятельностью, направленной на решение задач союза, таких как процессы и процедуры, изменение внешней среды, потенциальная или действительная реакция конкурентов, финансовые прогнозы, доступ к рынку, удовлетворенность потребителей и механизмы распределения рисков и вознаграждения.

Концепция межличностного жизненного цикла описывает динамику отношений между партнерами по союзу. Каждая стадия характеризуется набором решаемых задач в области межличностных отношений, таких как узнавание партнеров, развитие обязательств и доверия, разрешение конфликтов и обучение тому, как осуществлять управления двойственной структуре власти. Деловые и чисто человеческие отношения неразделимы, так что компания просто не может сосредоточиться исключительно на коммерческой логике союза. Межличностные отношения являются ключом к деловым связям, и роль их еще возрастает, когда люди принадлежат к разным иерархическим структурам. Доверие, возникающее между ними, работает в качестве своего рода амортизирующей подушки оберегающей союз, особенно в трудные периоды. Это страховочная сеть, которая предотвращает распад союза в периоды, когда его эффективность мала, а планы не выполняются. Но было бы наивностью предполагать, будто для выживания союза достаточно прочных человеческих отношений, — хорошие деловые перспективы нужны не меньше. Иногда союзы возникают только в силу того, что их руководители ищут возможности для совместной работы, но для выживания таких отношений нужна сильная деловая логика. Атмосфера взаимного доверия может удержать партнеров от опрометчивых действий в ситуации, когда приходится быстро решать проблемы и спасать инвестиции. Такая атмосфера способствует более взвешенному подходу к решению деловых проблем.

Любопытно, что, когда бизнес идет хорошо, партнеры склонны игнорировать межличностные проблемы, и вполне естественно пренебрегать ими, когда есть избыточные ресурсы и все идет по плану. В периоды экономического благополучия легко развивается ложное чувство безопасности и терпимости к проблемам межличностных связей. Такая расслабленность может дорого обойтись при возникновении кризиса. Но компания должна сохранять бдительность в отношении того, что под влиянием личных интересов люди начнут пренебрегать интересами дела и самого союза. Если деловые перспективы действительно нехороши, сила личных связей не должна мешать принятию здравых решений.

Управление союзом — сложное дело, и задачи, которые при этом приходится решать, меняются со временем. Сама природа союза делает управление им трудным. Союз объединяет две или более независимые компании — каждая со своими задачами, целями и культурой. Культура компании не сводится только к национальным особенностям. Есть такой аспект корпоративной культуры, который влияет на способность компаний работать вместе. Когда региональные отделения компании Bell начали создавать союзы с владельцами телефонных кабелей, сложилось мнение, что причиной части проблем были культурные различия. Одна газета для наглядности уподобила все дело попытке объединить римские легионы с отрядами гуннов. Но нужно учитывать еще и время: задачи изменяются по мере развития и созревания союза.

Союзный руководитель

Таблица 3 содержит обобщенную характеристику деятельности менеджера союза. Я уже упоминал о значении доверия и обязательств. Эти особенности межличностных отношений чрезвычайно важны для роли менеджера союза, который обеспечивает координацию и интеграцию деятельности партнеров. М.Иошино и Ю.С.Рэнган утверждают, что компании, умеющие наиболее эффективным образом использовать союзные отношения, выбирают для управления ими менеджеров с особыми способностями Попросту говоря, успех союза в немалой степени зависит от его руководителя.

Таблица 3 показывает, что на разных стадиях жизненного цикла роль менеджера союза меняется. На ранних стадиях его роль заключается в предвидении и покровительстве. Прежде всего нужно сформулировать идею союза, а затем сделать ее популярной в компании, помочь людям понять потенциальные выгоды партнерства. По мере того как новая структура начинает принимать форму, менеджер превращается в адвоката — нужно получить согласие заинтересованных групп внутри компании и за ее пределами, добиться принятия обязательств и участия ключевых фигур. В процессе укрепления союзного бизнеса главными в работе менеджера становятся управление и надзор за операциями работающего союза, а также осуществление роли примирителя в конфликтах между партнерами, которые неизбежно возникают в процессе нормального созревания и упадка организации. Здесь существенно то, что содержание первостепенных забот менеджера меняется по мере развития союза во времени.

В силу постоянного изменения приоритетов и содержания основных задач менеджеры обычно бывают плохо подготовлены к сложности задач управления союзом. В связи с этим возникает следующий вопрос, важный для понимания того, как создаются и управляются успешно действующие союзы: каковы функции хорошего менеджера на каждой стадии эволюции союза?

Для достижения успеха руководство союза должно оперировать одновременно на трех уровнях:

межорганизационном,

внутриорганизационном,

межличностном.

На межорганизационном уровне менеджеру необходимо обеспечивать равновесие между потребностями, ресурсами и желаниями компаний, образующих союз. На внутриорганизационном уровне следует осуществлять управление потребностями, ресурсами и желаниями своих собственных компаний. На межличностном уровне нужно управлять отношениями с вышестоящими по должности, равными и подчиненными, причем важно обеспечивать субординацию и в отношениях с людьми из других компаний.

Управление союзом требует решения задач, не встречающихся в обычных иерархических структурах. При этом приходится действовать поверх границ независимых компаний, согласившихся на сотрудничество. Главными условиями управления становятся компромисс, влияние и доверие. Никакая отдельная компания не может диктовать приказы или распоряжаться. Нужно добиться согласия партнеров о содержании взаимовыгодных целей и о механизмах их достижения. Исследования союзов между предпринимательскими компаниями демонстрирует, что формальные контракты мало помогают в поддержании межпартнерских отношений. Очень важны, видимо, социальные связи между менеджерами союзных компаний, играющие критическую роль в обеспечении развития жизнеспособности союза.

Для успешного решения своих задач менеджерам союза нужны знания и умения в трех областях: в функциональном управлении, управлении межличностными и союзными отношениями. Для осуществления функционального управления, которое предполагает достижение определенных целей в течение делового цикла, менеджер должен обладать знаниями и умениями. Для управления межличностными отношениями менеджер должен уметь устанавливать и поддерживать отношения с людьми. Важно уметь сходиться с людьми, уметь слушать их и убедительно говорить создавать репутацию доверия и надежности. Последнее, впрочем, возникает только со временем. Для управления союзными отношениями требуется понимание перспектив сотрудничества, поскольку без этого невозможно решать проблемы межпартнерских отношений и создавать порядок из хаоса.

Идеальный менеджер

Менеджерам союза приходится решать множество взаимосвязанных задач, создаваемых неопределенностью отношений, изменением концепции управления, сложностью связей между стратегиями, структурами и системами как компаний—партнеров, так и союза в целом. Все эти факторы действуют одновременно, и лучшая иллюстрация тому — разнообразие требований к союзному руководству. Поэтому есть смысл использовать нормативный подход и попытаться построить профиль эффективного союзного менеджера.

Имея общее представление о необходимых такому менеджеру знаниях и умениях, можно предположить, что на разных стадиях жизненного цикла союза оптимальными будут различные сочетания качеств. Например, на самых ранних этапах идеальному менеджеру потребуется знание бизнеса, умение управлять личными отношениями и талант пропагандиста, понимающего роль обучения. Такое сочетание качеств будет наилучшим. Широкое понимание отраслевой ситуации необходимо для формулирования разумной стратегии. Умение управлять отношениями между людьми позволяет быстро и эффективно продать идею союза ключевым фигурам, от которых зависит окончательное решение вопроса. Талант пропагандиста позволяет дать рациональное истолкование неопределенности ситуации на ранних стадиях формирования союза. По мере того как ситуация делается более сложной и более определенной, на передний план выходит необходимость обучения.

На поздних стадиях жизненного цикла союза идеальному менеджеру потребуются, напротив, сильные функциональные качества, умеренное искусство управления межличностными отношениями и умение подчинить ход дел своей воле. Сильные функциональные качества дают возможность выжать из союза все что можно — до последнего доллара. Умеренного искусства управления людьми достаточно для того, чтобы поддерживать уже сложившиеся в рамках союза отношения и связи. Умение подчинить ход дел своей воле необходимо