ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение…………………………………………………………….2

1. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета …….4

1.1. Структура бюджета предприятия ………………………..4

1.2. Характеристика частных бюджетов предприятия ……7

2. Технология составления бюджета предприятия …………..14

3. Контроль выполнения бюджета предприятия…………….. 32

Заключение………………………………………………………...38

Список используемой литературы……………………………...39

Введение

Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?…

Бюджетное управление - это система планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия в финансовом выражении. Это система, которая ведется в формате бюджетов по центрам ответственности. Бюджет - это точный расчет всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал, оперативность и качество принимаемых управленческих решений.

Почему компании переходят на бюджетное управление?

В условиях жесткой конкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какими финансами будет располагать их организация в определенный период времени? Как оптимальнее использовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компании решаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного управления.

Для того, чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области.
Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения.

Что же компания получает в итоге?

Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Вы имеете возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.
1. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета

1.1. Структура бюджета предприятия

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

. обеспечение текущего планирования;

. обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

. обоснование затрат предприятия;

. создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

. исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие.
Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

. изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;

. поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;

. разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);

. пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

. создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;

. создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;

. разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;

. обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

. бюджет продаж;

. бюджет производства;

. бюджет производственных запасов;

. бюджет прямых затрат на материалы;

. бюджет производственных накладных расходов;

. бюджет прямых затрат на оплату труда;

. бюджет коммерческих расходов;

. бюджет управленческих расходов;

. прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся

. инвестиционный бюджет;

. бюджет денежных средств;

. прогнозный баланс.

Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 1). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Рис. 1. Блок-схема формирования основного бюджета

Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:

1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.

2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.

3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.

4. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.

5. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств

(локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

В дальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.

1.2. Характеристика частных бюджетов предприятия

Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

. какую продукцию выпускать;

. в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);

. какую установить цену продукции;

. какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

. макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);

. долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

. ценовая политика, качество продукции, сервис;

. конкуренция;

. сезонные колебания;

. объем продаж предшествующих периодов;

. производственные мощности предприятия;

. относительная прибыльность продукции;

. масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл.
1).

Табл. 1. Коэффициенты относительной оплаты продукции
| |1 период |2 период |… |N период |
|Предоплата (оплата в месяце |7 % |5% |… |0% |
|предыдущем отгрузке) | | | | |
|Оплата в месяце отгрузки |65% |75% |… |80% |
|Оплата в следующем за отгрузкой |25% |15% |… |17% |
|месяце | | | | |
|Безнадежная задолженность |3% |5% |… |3% |

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

. бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;

. бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;

. бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;

. в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг (как это показано в табл. 16).

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

. расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;

. не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;

. большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;

. коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;

. значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара - это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;

. в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

ТМС готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции =

= Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего
(завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Методика составления исходит из следующего:

. все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

. прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;

. бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;

. объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

. бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

. он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;

. в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д.
Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формирования основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент cik, который определяет потребление i- го ресурса k-ым продуктом. Помимо этого оценивается цена каждого i-го ресурса pi. Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в виде двух следующих таблиц.

Табл. 2. Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов
| |Продукт 1 |Продукт 2 |Продукт 3 |. . .|Продукт N |
|Ресурс 1 |C11 |C12 |C13 | |C1N |
|Ресурс 2 |C21 |C22 |C23 | |C2N |
|. . . | | | | | |
|Ресурс M |CM1 |CM2 |CM3 | |CMN |

Табл. 3. Модель оценки себестоимости в виде цен ресурсов
| |Ресурс 1 |Ресурс 2 |Ресурс 3 |. . . |Ресурс М |
|Цена ресурса |p1 |p2 |p3 | |pN |

С помощью представленных в табл. 2 и 3 данных расчет себестоимости производится с помощью следующей простой формулы:

.

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах. Также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

2. Технология составления бюджета предприятия

Технология составления бюджета предприятия демонстрируется ниже с помощью очень простого примера, который описывает соотношения между отдельными показателями внутри бюджетных таблиц и соотношение итоговых показателей отдельных бюджетных таблиц как единого целого бюджета. В качестве упрощающих факторов принята следующая система допущений:

. бюджетные таблицы составляются на основе деления года на кварталы,

. предприятие производит и продает один вид продукта,

. предприятие не является плательщиком налога на добавленную стоимость,

. все непрямые налоги, которые включаются в валовые издержки, автоматически учитываются в составе тех базовых показателей, исходя из которых они определяются (например, заработная плата планируется вместе с начислениями),

. налог на прибыль рассчитывается по упрощенной схеме – прибыль оценивается по итогам работы компании за год, а затем равномерно делится на четыре части.

Отметим, что такие упрощения не носят принципиальный характер, а служат исключительно целям обеспечения простоты и наглядности технологии бюджетирования.

Итак, пусть на предприятии начата подготовка краткосрочного финансового плана на следующий плановый год. В соответствии со сложившейся традицией финансовый менеджер составляет систему бюджетов на ежеквартальной основе, получив из отдела маркетинга данные о прогнозных объемах сбыта.

Совокупность собранной информации представлена ниже. Следует отметить, что исходные данные обычно представляются по блокам в соответствии со списком бюджетов, которые разрабатываются финансовым менеджером предприятия.

В качестве первого блока исходных данных используется прогноз объемов продаж и цен:
|Прогноз сбыта и цен |Квартал 1 |Квартал 2 |Квартал 3 |Квартал 4 |
|Ожидаемый объем |10,000 |30,000 |40,000 |20,000 |
|Ожидаемая цена |20.00 |20.00 |20.00 |20.00 |
|единицы продукции | | | | |
|(грн.) | | | | |

Доля оплаты деньгами в данном квартале составляет 70% от объема выручки, оставшиеся 30% оплачиваются в следующем квартале. Планируемый остаток запасов готовой продукции на конец планового периода (квартала) составляет 20% от объема продаж будущего периода. Запасы готовой продукции на конец года планируются в объеме 3,000 единиц продукции. Требуемый объем материала на единицу продукции составляет 5 кг, причем цена одного килограммы сырья оценивается на уровне 60 коп. Остаток сырья на конец каждого квартала планируется в объеме 10% от потребности будущего периода.
Оценка необходимого запаса материала на конец года составляет 7,500 кг.
Оплата поставщику за сырье производится на следующих условиях: доля оплаты за материалы, приобретенные в конкретном квартале, составляет 50% от стоимости приобретенного сырья. На оставшиеся 50% сырья поставщик предоставляет отсрочку платежа, которая должна быть погашена в следующем квартале. Оплата прямого труда производится на следующих условиях: затраты труда основного персонала на единицу продукции составляют 0.8 часа.
Стоимость одного часа вместе с начислениями составляет 7.50 грн.

Накладные издержки представлены переменной и постоянной частями в отдельности. Планирование переменных издержек производится исходя из норматива 2 грн. на 1 час работы основного персонала. Постоянные накладные издержки оценены на уровне 60,600 грн. за квартал, причем из них на амортизацию приходится 15,000 грн.

Величина затрат на реализацию и управление также планируется в виде двух частей – переменной и постоянной. Норматив переменной части составляет
1.80 грн. на единицу проданного товара. Планируемые объемы постоянных административных и управленческих затрат приведены ниже:
| |Квартал 1 |Квартал 2 |Квартал 3 |Квартал 4 |
|Реклама |40,000 |40,000 |40,000 |40,000 |
|Зарплата |35,000 |35,000 |35,000 |35,000 |
|управляющих | | | | |
|Страховка | |1,900 |37,750 | |
|Налог на | | | |18,150 |
|недвижимость | | | | |

Предприятие планирует закупку оборудования на сумму 30,000 грн. в первом квартале и 20,000 грн. – во втором квартале.

Планируемая к выплате сумма дивидендов составляет 40,000 в год, равномерно распределенные по кварталам. Предприятие имеет возможность брать банковскую ссуду под 10% годовых. Причем выплата процентов производится одновременно с частичным погашением основной суммы долга при начислении процента только на погашаемую часть ссуды.

Дополнительно примем, что ставка налога на прибыль составляет 30%.

Состояние активов и пассивов предприятия на начало планового периода представлено в виде баланса (см. табл. 4).

Табл. 4. Начальный баланс предприятия
|Активы: | | | |
|Оборотные активы: | | | |
|Денежные средства |42,500 | | |
|Счета дебиторов |90,000 | | |
|Запасы сырья |4,200 |7,000 |кг |
|Запасы готовой продукции |26,000 |2000 |штук |
|Всего оборотные активы |162,700 | | |
|Основные средства | | | |
|Земля |80,000 | | |
|Сооружения и оборудование |700,000 | | |
|Накопленная амортизация |(292,000) | | |
|Сооружения и оборудования нетто |408,000 | | |
|Итого активы |650,700 | | |
| | | | |
|Обязательства: | | | |
|Текущие обязательства | | | |
|Счета к оплате |25,800 | | |
|Акционерный капитал: | | | |
|Обыкновенные акции, без номинала |175,000 | | |
|Нераспределенная прибыль |449,900 | | |
|Всего акционерный капитал |624,900 | | |
|Итого обязательства и капитал |650,700 | | |
|Проверка баланса |OK | | |

На основании приведенных данных необходимо построить систему бюджетов предприятия. Рассчитываемая система бюджетов включает:

1. Бюджет продаж.

2. План производства продукции (компания производит единственный продукт).

3. Бюджет затрат на основные материалы.

4. Бюджет затрат на оплату труда основного персонала.

5. Бюджет накладных затрат.

6. Бюджет себестоимости

7. Бюджет административных и маркетинговых затрат.

8. Плановый отчет о прибыли.

9. Бюджет денежных средств.

10. Плановый баланс.

Бюджет продаж с графиком получения денег от потребителя. Данный бюджет составляется с использованием прогноза продаж, цен на готовую продукцию и коэффициентов инкассации. Для рассматриваемого примера бюджет продаж представлен в табл. 5.

Табл. 5. Бюджет продаж предприятия и график поступления денег (грн.)
| |Квартал 1 |Квартал 2 |Квартал 3 |Квартал 4 |За год |
|Ожидаемый |10,000 |30,000 |40,000 |20,000 |100,000 |
|объем (шт.) | | | | | |
|Ожидаемая |20.00 |20.00 |20.00 |20.00 | |
|цена единицы | | | | | |
|продукции | | | | | |
|Выручка за |200,000 |600,000 |800,000 |400,000 |2,000,000 |
|реализованную| | | | | |
|продукцию | | | | | |
| | | | | | |
|График поступления | | | | |
|денежных средств | | | | |
|Счета |90,000 | | | |90,000 |
|дебиторов на | | | | | |
|начало года | | | | | |
|Приток денег |140,000 |60,000 | | |200,000 |
|от продаж 1 | | | | | |
|кв. | | | | | |
|Приток денег | |420,000 |180,000 | |600,000 |
|от продаж 2 | | | | | |
|кв. | | | | | |
|Приток денег | | |560,000 |240,000 |800,000 |
|от продаж 3 | | | | | |
|кв. | | | | | |
|Приток денег | | | |280,000 |280,000 |
|от продаж 4 | | | | | |
|кв. | | | | | |
|Итого |230,000 |480,000 |740,000 |520,000 |1,970,000 |
|поступление | | | | | |
|денег | | | | | |

Первые две строки табл. 5 просто переписываются из исходных данных.
Строка выручка получается перемножением объема реализации на цену. При составлении графика поступления денег учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70%, оставшаяся часть поступает в следующем периоде.

В первом периоде предприятие планирует получить деньги по счетам дебиторов в размере 90,000 грн. Это значение берется из начального баланса предприятия. Дополнительно, в первом периоде предприятие получает деньгами
70% выручки первого периода в объеме 200,000 грн., что составляет 140,000 грн. В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом периоде составляет
230,000 грн. Во втором периоде предприятие ожидает получить 30% от выручки первого квартала и 70% процентов от выручки второго периода. В сумме это составляет 480,000 грн. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели бюджета. В соответствии с этим бюджетом предприятие не получит в плановом году 30% выручки четвертого квартала, что составляет 120,000 грн.
Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе предприятия на конец года.

План производства продукции составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе. План производства помещен в табл. 6. Рассмотрим план производства на первый период. Предприятие планирует продать 10,000 единиц продукции.
Для обеспечения бесперебойного снабжения готовой продукцией предприятие планирует остаток продукции на конец первого периода в объеме 20% от объема реализации второго периода (см. исходные данные), что составляет 6,000 штук. Таким образом, требуемый объем продукции составляет 16,000 штук. Но на начало первого периода на складе имеется 2,000 единиц готовой продукции.
Следовательно, объем производства первого периода должен составить 16,000 –
2,000 = 14,000 изделий.

Табл.6. План производства продукции
| |Квартал 1 |Квартал 2 |Квартал 3 |Квартал 4 |За год |
|Ожидаемый |10,000 |30,000 |40,000 |20,000 |100,000 |
|объем продаж | | | | | |
|(шт.) | | | | | |
|Запасы на |6,000 |8,000 |4,000 |3,000 |3,000 |
|конец квартала| | | | | |
|(шт.) | | | | | |
|Требуемый |16,000 |38,000 |44,000 |23,000 |103,000 |
|объем | | | | | |
|продукции | | | | | |
|(шт.) | | | | | |
|Минус запасы |2,000 |6,000 |8,000 |4,000 |2,000 |
|на начало | | | | | |
|периода (шт.) | | | | | |
|Объем |14,000 |32,000 |36,000 |19,000 |101,000 |
|производства | | | | | |
|продукции | | | | | |
|(шт.) | | | | | |

Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели производственного плана. Необходимо лишь подчеркнуть, что планируемые запасы на конец первого периода являются планируемыми запасами начала второго периода. Что касается суммы запасов на конец последнего периода
(они же на конец года), то это число прогнозируется индивидуальным образом и обосновывается при составлении блока исходных данных всего процесса бюджетирования.

Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат состоит из двух частей: расчета объемов потребного для производства сырья (план приобретения сырья) и графика оплаты этих покупок. Данный бюджет представлен в табл. 7.

Табл. 7. Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат
| |Квартал 1 |Квартал 2 |Квартал 3 |Квартал 4 |За год |
|Объем |14,000 |32,000 |36,000 |19,000 |101,000 |
|производства | | | | | |
|продукции | | | | | |
|(шт.) | | | | | |
|Требуемый |5 |5 |5 |5 |5 |
|объем сырья на| | | | | |
|ед. прод. (кг)| | | | | |
|Требуемый |70,000 |160,000 |180,000 |95,000 |505,000 |
|объем сырья за| | | | | |
|период (кг) | | | | | |
|Запасы сырья |16,000 |18,000 |9,500 |7,500 |7,500 |
|на конец | | | | | |
|периода (кг) | | | | | |
|Общая |86,000 |178,000 |189,500 |102,500 |512,500 |
|потребность в | | | | | |
|материалах | | | | | |
|(кг) | | | | | |
|Запасы сырья |7,000 |16,000 |18,000 |9,500 |7,000 |
|на начало | | | | | |
|периода (кг) | | | | | |
| | | | | | |
|Закупки |79,000 |162,000 |171,500 |93,000 |505,500 |
|материалов | | | | | |
|(кг) | | | | | |
|Стоимость |47,400 |97,200 |102,900 |55,800 |303,300 |
|закупок | | | | | |
|материалов | | | | | |
|(грн.) | | | | | |
|График денежных выплат |
|Счета |25,800 | | | |25,800 |
|кредиторов на | | | | | |
|начало года | | | | | |
|(грн.) | | | | | |
|Оплата за |23,700 |23,700 | | |47,400 |
|материалы 1 | | | | | |
|квартала | | | | | |
|(грн.) | | | | | |
|Оплата за | |48,600 |48,600 | |97,200 |
|материалы 2 | | | | | |
|квартала | | | | | |
|(грн.) | | | | | |
|Оплата за | | |51,450 |51,450 |102,900 |
|материалы 3 | | | | | |
|квартала | | | | | |
|(грн.) | | | | | |
|Оплата за | | | |27,900 |27,900 |
|материалы 4 | | | | | |
|квартала | | | | | |
|(грн.) | | | | | |
|Платежи всего |49,500 |72,300 |100,050 |79,350 |301,200 |
|(грн.) | | | | | |

Данный бюджет базируется на производственном плане, а не на плане продаж. Используя норматив потребления сырья на единицу продукции (5 кг.), оценивается планируемый объем сырья для производства продукции данного периода. Для обеспечения бесперебойной поставки сырья в производство, финансовый менеджер планирует запас сырья на конец периода в размере 10% от потребности в сырье следующего периода. Для первого квартала это значение составляет 160,000х10%=16,000. Зная потребный объем сырья для выполнения плана первого квартала 70,000 кг., оцениваем общий потребный объем сырья:
70,000 + 16,000 = 86,000 кг. Но на начало первого квартала на складе имеется 7,000 кг. сырья. Следовательно, закупить следует 86,000 – 7,000 =
79,000 кг. сырья. Поскольку 1 кг. сырья стоит 60 коп., общая сумма затрат, связанная с приобретением сырья составляет 47,400 грн. Аналогичным образом рассчитываются планов