ФГОУ СПО Владимирский заочный сельскохозяйственный техникум

Контрольная работа

по дисциплине:

«Организация работы с кадрами»

Студента 52 группы

отделения правоведения

Смирнова А.Г.

Шифр ______

Владимир 2002г.

Содержание:

1. Сбор и подготовка документов для назначения пенсии по старости.

2. Управление стрессами в организации.

3. Испытание при приеме на работу.

4. Список литературы.

Вопрос 1.

Сбор и подготовка документов для назначения пенсии по старости.

Пенсии по старости - это ежемесячные денежные выплаты, назначаемые гражданам по достижении ими установленного пенсионного возраста при наличии трудового стажа.

Пенсии по старости предусмотрены Законом РФ «О государственных пенсиях в Российской Федерации» от 20 ноября 1990 г.

По условиям назначения пенсии по старости можно условно классифицировать на пенсии, назначаемые на общих основаниях, и пенсии на льготных условиях.

Для подготовки документов работнику, уходящему на пенсию необходимо просмотреть данные личной карточки и трудовой книжки, уточнить общий стаж работы, в том числе льготный.

В случаях, когда у лица, достигшего пенсионного возраста, нет установленной законом продолжительности общего трудового стажа, назначается неполная пенсия по старости. Необходимым условием назначения пенсии по старости при неполном трудовом стаже является наличие общего трудового стажа не менее пяти лет.

Основаниями для назначения пенсии по старости являются:
- особые условия труда, связанные с опасностью, вредностью

(ст. 12 Закона);
- социальные факторы (материнство, воспитание ребенка-инвалида)
(ст. 11 Закона);
- климатические условия жизни и труда (ст. 14 Закона).

Пенсия по старости на льготных условиях назначается при наличии сложного юридического состава, в его содержание входят возраст, общий трудовой стаж и дополнительный фактор (медицинский или социальный).

Для подготовки документов для назначения пенсии по старости необходима регистрация заявления работника. Проводится оформление пенсионного пакета.
В него входит:
- заполнение пенсионного дела и протокола-представления;
- расчет пенсии по стажу и заработной плате;
- снятие копий со свидетельства о рождении, военного билета, дипломов, справок ДЭЗа и ВТЭК об инвалидности;
- проверка заявления пенсионера и справки о заработной плате, подготовленной бухгалтерией;
- консультация уходящего на пенсию.

В органы социального обеспечения необходимо предоставить все подготовленные документы, там их оформить. В книге учета лиц, уходящих на пенсию, сделать запись.

Норматив времени на оформление документов в органы социального обеспечения без учета дороги и ожидания – 0,5 ч. на одного работника, уходящего на пенсию.

Запись в книгу учета лиц, уходящих на пенсию выглядит следующим образом:
|Наименование |Единица |Норматив |
|операций |измерения |времени, чел.-ч |
|Оформление документов |Один работник |3,3 |
|работнику, уходящему на| | |
|пенсию по старости, | | |
|инвалидности или по | | |
|уходу за инвалидами или| | |
|перерасчет пенсии | | |

Вопрос 2

Управление стрессами в организации.

Стресс - физическая, химическая и ментальная реакция человека на стрессоры или стимулы в окружающей обстановке, на шефа, сотрудников по работе, политику управления персоналом и т.д.; состояние повышенного нервного напряжения.

Стресс подрывает экономическое положение организации. Снижается производительность труда, растут медицинские расходы, увеличиваются потери рабочего времени из-за болезней. Поскольку на карту поставлены крупные деньги, многие компании начинают принимать меры. Десятки из них открыли для своих сотрудников курсы по борьбе со стрессом, где желающим предлагается разнообразная помощь – от групповых консультаций до гипноза. Руководитель придерживается мнения, что направление сотрудника на такие курсы само уже для него становится сигналом тревоги: надо браться за работу всерьез, иначе можно ее лишиться. Также такие занятия способствуют появлению у слушателей курсов новых концепций своей деятельности, реализация которых способствует улучшению работы компании. Ни один работник не стремиться попасть на эти курсы повторно, поскольку занятия там довольно мучительны и проходят после работы. Он предпочитает напрягать свой ум непосредственно на рабочем месте, лишь бы шеф не счел нужным снова направить его на курсы.

Очень часто причиной стресса у рядовых работников становится сама организация их работы, например, неправильно спроектированные рабочие места и электронный контроль за выполнением служебных обязанностей. Особенно непривлекательно выглядит использование компьютеров для негласного надзора за работниками.

Исследования показывают, что стрессовые ситуации очень часто способствуют росту производительности труда управленческого аппарата и даже повышают удовлетворенность своей работой.

Часть ранее выявленных стрессовых ситуаций умные руководители могут обратить на пользу без ущерба для здоровья и психики своих подчиненных.
Остановимся на некоторых стрессовых ситуациях:
1) Источник стресса: слишком малы права и недостаточна ответственность за результаты деятельности. Причина неудовлетворенности: невозможность действовать по собственному разуму, воплощать в жизнь собственные идеи.

У человека возникает ощущение малопригодности для организации. Желая добиться от служащих максимальной эффективности труда, руководитель должен предоставить им определенную свободу действий и постоянно, достаточно жестко контролировать результаты их деятельности.
2) Источник стресса: недостаточно точное и конкретное описание задач, поставленных перед работниками. Причина неудовлетворенности: нет возможности достаточно свободно воплощать в практику свои собственные задачи. Отсутствие конкретных целей порождает у работника ощущение подавленности и неясности, тормозит рост эффективности его деятельности. У руководителя есть средство избавить подчиненного от стресса – четко сформулировать его задачи.
3) Источник стресса: работнику неясны перспективы по службе и неизвестно мнение вышестоящего руководителя о нем. Причины неудовлетворенности: отсутствие критериев, исходя из которых работник мог бы понять, насколько хорошо он выполняет порученную ему работу. В любой организации необходимо создать сквозную систему целей для работников и наладить периодическую оценку их деятельности.

Руководитель всегда должен помнить о том, что большинству работников присуще стремление повышать свою квалификацию и подниматься вверх по служебной лестнице. Поэтому работники, получившие новое, более сложное задание, постараются приобрести знания, необходимые для решения задач, обменяться опытом с коллегами. В результате выигрывают и организации, и сотрудники.

Руководитель должен обладать следующими качествами:

1. Внимательно, максимально доброжелательно относиться к работнику при решении его проблем, обращаться только к нему за помощью, советом.

2. Защищать своих подчиненных от ненужных проблем. Это не означает, что менеджер должен скрывать нарушения подчиненных.Если в организации будут перемены, то на следует сообщать о них раньше времени, особенно если данная информация существует в виде предположения. Некоторые менеджеры рассказывают своим подчиненным негативные сплетни, распространяют слухи. Такая позиция руководителя ошибочна: создается ненужное напряжение, образуются стрессовые ситуации у подчиненных.

3. Поддерживать своих работников.

Считается, что поддержка руководителя для человека более значима, чем поддержка семьи. Например, работник, имея поддержку руководителя, болеет в
2 раза меньше, чем тот, кто не имеет такой поддержки.

Для снижения уровня стрессов у подчиненных, менеджерам дают следующие рекомендации:
- прежде всего нужно дать работнику такую работу, которая у него получается и вызывает положительные эмоции;
- далее работнику нужно дать право отказаться от некоторых заданий;
- необходимо четко определить компетенцию работника;
- необходимо учитывать активность работника и эту активность вознаграждать;
- необходимо доброжелательно оказывать помощь своим подчиненным.

Отдел персонала может сосредоточить у себя всю информацию о возникновении, существовании, развитии противоречий в организации и координировать всю деятельность организации по управлению ими.

Вопрос 3.

Испытание при приме на работу.

Существует много видов эффективных способов испытаний, которые позволяют проверить способности претендента и с большей точностью предсказать, как он будет выполнять поручаемую ему работу и решать профессиональные задачи.

К ним также можно отнести испытания, которые направлены на оценку таких личных качеств претендента, как эмоциональная устойчивость, умственные способности, уверенность в себе, волевые качества.

При отборе претендентов применяются следующие тесты:
1) на определение умственных способностей интеллекта;
2) на определение приобретенных навыков;
3) на проверку личных качеств;
4) на медицинское освидетельствование;
5) отбор для работы в группе.

При приеме на работу проводится анализ документов претендента, собеседование, определяется характер поведения личности, степень совместимости с окружающими, уточнение личных целей, сопоставление письменных характеристик кандидата, включая характеристики с места прежней работы и учебы.

При оценке деловых качеств претендента в течение трех дней применяются три методические процедуры. Первая, состоит из пяти деловых игр. Итоги каждой из игр оцениваются в баллах.

В первой деловой игре претенденту предлагается выполнить ряд управленческих действий. Испытуемый за 2 часа должен ознакомиться с определенным количеством инструкций, приказов, других деловых бумаг, оценить ситуацию и принять правильное решение. В завершение с ним проводится развернутое интервью.

Вторая деловая игра предполагает обсуждение проблемы в малочисленной группе. Предлагаются разнообразные ситуации, связанные с будущей работой.
Суть испытания состоит в том, чтобы оценить умение участвующих в часовом обсуждении работать в управленческой группе.

Третья деловая игра имеет своей целью оценку принятия претендентом решения по обсуждаемой проблеме. Дается задание с 8 периодами по 30 мин каждый. За это время испытуемый должен принять решение по таким вопросам, как ценообразование, производство товаров, капитальные вложения, кредиты и др.

Четвертая деловая игра предлагает претендентам подготовить несколько писем разного содержания, например отказ, отмена ранее принятого решения, неприятная информация.

В пятой деловой игре группа претендентов готовит проект развития какого-нибудь направления производства. На подготовку проекта отводится 1 час, на доклад по проекту – 10 – 15 мин. Работу оценивают опытные эксперты.

Вторая процедура включает решение психологических тестов по выявлению у претендентов общих и вербальных способностей, а также умения оценивать других лиц.

Третья процедура предполагает оценку каждого испытуемого его коллегами по группе. По такой оценке определяют, к какому из двух типов относится претендент – лидер или коллега.

В серии испытаний, которым подвергается претендент, последним является испытательный срок, в процессе которого непосредственно в рабочей обстановке проверяется обоснованность сделанных ранее выводов о пригодности специалиста. Хотя специалист и зачислен в штат организации, на этом процедура его приема не завершена.

При заключении трудового договора устанавливается испытательный срок для каждого работника, за исключением тех работников, кому испытание не устанавливается.

Случается, что установив работнику испытание, к его проведению относятся формально если работник по внешним признакам справляется с работой. Иногда работнику начинают предъявлять претензии по истечении срока испытания, поскольку выясняется, что работник не может качественно выполнять работу. Одной из причин такой ситуации является некачественное испытание.

Во время испытания необходимо поставить перед претендентом конкретные задачи. Затем перед окончанием испытательного срока оцениваются полученные результаты и если работник не справляется со своими обязанностями, то его увольняют.

Список литературы:

1. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. «Основы управленческой деятельности» - 2-е изд., 2000 г. – 304с.

2. «Право социального обеспечения» Учебное пособие. Под редакцией К.Н.

Гусова – 2000 г. – 344 с.

3. Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам». Издательская группа НОРМА-ИНФРА, М. – 1998 г. – 527с.