- Функциональная организация прямых продаж.
Функции торговых агентов могут варьироваться по ситуации и включать весь
комплекс обслуживания сделки от первого контакта до приемки товара
заказчиком, либо только коммуникационную часть. Чем ближе фирма к массовому
сектору, тем большую специализацию следует вводить в систему. В любом
случае, главной нагрузкой агента остается контакт с клиентом, на поддержку
которого работает вся структура. Следовательно, необходимо техническое
звено, осуществляющее рутинные операции пересылки счетов, правки договоров,
и т.п. Далее, кто-то должен принимать звонки покупателей во время
отсутствия агента (командировки, переговоры, болезнь, отпуск). Одновременно
сохраняются офисные продажи, выполняемые фирмой в текущем режиме. Задачи
планирования и контроля должны решаться менеджером, владеющем информацией
по нескольким территориям. Наконец, должен присутствовать руководитель,
координирующий внутренние и внешние взаимодействия структуры (например,
поставки дилерам и агентам на одну территорию).
В отечественной практике можно выделить два типа функциональных построений,
относительно успешных на настоящий момент. Схема 19 иллюстрирует структуру
"жесткой" организации сбытового подразделения.
Обязанности персонала здесь распределены следующим образом:
Торговые агенты устанавливают контакт с клиентом (по телефону и лично),
договариваются о поставке продукции, формируют заказ. Они же пополняют базу
данных маркетинговой информацией. Далее, в их задачу входит контроль
исполнения заказа и удовлетворенности покупателя.
Техническое звено (операционисты) занимается оформлением и отсылкой счетов,
внутренними коммуникациями (передача заказа на склад, отслеживание
доставки), принимает и обрабатывает обращение покупателя в отсутствие
торгового агента.
На территориального менеджера возлагаются обязанности планирования сбыта по
территориям (на основе прогноза агентов и статистической информации),
формирование ассортимента, представительские функции в особо важных случаях
(крупных покупателей целесообразно передавать менеджерам для повышения
качества обслуживания и гарантий их сохранности при уходе агента). На
горизонтальном уровне менеджер решает вопросы поставок на территорию
продукции через дилеров (хотя и не обладает правом вето). В его функции
входит оценка торговых агентов, их подбор, обучение, контроль, а также
решение нестандартных вопросов, связанных с выплатой комиссии представителю
заказчика.
Менеджеры оптовых и розничных продаж представляют собой рудимент старой
структуры. Первые обслуживают крупных покупателей и посредников (дилеров),
вторые обрабатывают звонки по рекламе. В полностью интегрированной системе
менеджеры оптовых продаж сместились бы на позиции территориальных, а
розничные стали агентами, либо вместе с операционистами составили группу
централизованного сбыта. Однако это прогрессивное построение часто
невозможно из-за несоответствия старых кадров новым требованиям. В то же
время, необходимо сохранять объемы продаж прежними методами до полного
развертывания новых технологий. Поэтому данная часть может остаться
неизменной иерархически (во избежание конфликтов и падения продаж), но с
урезанными полномочиями (вводится согласование конкурентных дилерских
поставок с территориальными менеджерами, процедура доступа к дефицитным
ресурсам). В дальнейшем "рудимент" может отмереть либо стабилизироваться на
новом уровне.
Руководитель оптовой структуры отвечает за развитие сбыта, все планирование
(ассортимент, цены, прибыль, график поступлений), внутреннюю координацию и
взаимодействие с параллельными службами (производство, закупка, склад,
транспорт, финансовая дирекция), подбор, обучение, оценку, контроль
менеджеров. Также он обеспечивает представительство в работе с
эксклюзивными клиентами, в определенных пределах корректирует систему
заработных плат.
Эта структура удобна, прежде всего, для "конвейерной" работы на массовом
рынке. Переход к ней от традиционной организации пассивного сбыта наименее
проблематичен. ("Трудным местом" является кандидатура начальника, которому
придется отбросить прежние представления ради освоения новых технологий;
территориальные менеджеры и агенты - это новые люди, подобранные "по
месту"). Бюрократическая идеология и ограниченное делегирование полномочий
делают данное построение применимым почти в любой организации. Недостатком
структуры является сложность расширения: развитие рынка (например, за счет
предложения новых групп товаров) предполагает увеличение количества
покупателей на территории сверх расчетной нормы агента, а значит - передел
территорий, что всегда проблематично. Другой вариант функционального
построения (сх. 20) можно считать более мягким. Он характерен для фирм,
строящих прямые продажи уже на этапе "семейного" бизнеса. О функциях
персонала здесь можно сказать следующее:
Торговый агент также устанавливает контакт с клиентом, заключает договор и
отслеживает его выполнение. Кроме того, он планирует сбыт, в том числе по
ассортиментным позициям, решает нестандартные вопросы (комиссия,
дополнительные скидки клиенту), координирует поставки на территорию через
дилеров. В его обязанности входит пополнение информационной базы (которое в
этом типе структуры реализуется недостаточно). Агент самостоятельно решает
вопросы подбора, обучения, функциональной нагрузки ассистентов, вопросы
внутренних взаимодействий.
Ассистенты агента выполняют обязанности секретарей-операционистов (прием
звонков, техническое обеспечение сделок), но по мере роста квалификации
могут использоваться для контактов с клиентами. Фактически всегда
происходит дифференциация: у торгового агента остаются все крупные
покупатели, ассистенты самостоятельно обслуживают мелких и средних. (При
дальнейшем росте структуры, намечается разделение обязанностей уже в
агентской группе, образуются подгруппы офисных продаж, операционистов,
"субагентов").
Задачей руководителя остается планирование (сведение и коррекция планов по
территориям), распределение ресурсов, взаимодействие с подразделениями,
стратегия развития сбыта.
Эта структура удобна для ограниченных рынков с малым числом относительно
крупных покупателей. Агент в ней обладает широкими полномочиями, высокой
квалификацией, и работает полуавтономно. Система имеет потенциал
расширения: увеличение числа клиентов не ведет к территориальному переделу,
а лишь к набору дополнительных ассистентов. Характерной "болезнью" данного
построения является замкнутость информации, которую агенты предпочитают
удерживать для себя. Обеспечить ее полный сбор и свободное прохождение
архисложно. Для массового рынка структура практически непригодна:
"конвейерные" технологии порождают проблемы внутри автономных агентских
групп, многократно решать их с приемлемым качеством невозможно
Рассмотрим принцип розничной продажи через магазины:
Как видно из рисунка фирме приходится тратить деньги на рекламу. После чего
товар с завышенной ценой попадает в цепь оптовиков, которые, в свою
очередь, также поднимают цену. Ну а потом товар идет через магазин и еще
более накрученный попадает к покупателю. Общая накрутка по статистике
составляет 300-500%.
В пример приведем известный шампунь Head&Shoulders производимый в турции,
там он стоит 50 центов и пройдя оптовиков и магазины приходит к нам по цене
2-3 доллара.
А теперь метод прямых продаж:
Представьте себя дистрибьютером. Вы покупаете товар с 30% скидкой, Вы можете сами им пользоваться или перепродать добавив на стоимость скинутые для Вас 30%.