МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ

ПЕНЗЕНСКОЕ УЧИЛИЩЕ КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ

КОМИССИЯ ДИСЦИПЛИН СОЦИАЛЬНО-ДОСУГОВОГО ЦИКЛА

Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

Курсовая работа по экономике и менеджменту студентки 4Д2 курса

Бабушкиной Я.В.

Специальность:

Социально-культурная деятельность и народное художественное творчество.

Специализация:

Педагог – организатор, режиссер, постановщик театрализованных представлений.

Руководитель:

Ракитина В.И.

Пенза 2003

Содержание

Содержание 1

Введение 2

Система работы с персоналом 3

Принципиальные отличия трудовых ресурсов от другого вида ресурсов 3
Персонал в сфере культуры и кадровая политика 3
Личные факторы в управлении персоналом 4
Требования к работникам сферы культуры и проблемы их подготовки 5
Трудовое законодательство бюджетного учреждения 9
Трудовой Кодекс Российской Федерации (извлечения) 11
Требования к расстановке кадров 20
Санкции 22
Основания для прекращения трудового договора (контракта) 22
Оценка и аттестация 24
Переподготовка и повышение квалификации 26
Управление сопротивлением 27
Подготовка руководящих кадров 27
Принудительное нововведение 28
Адаптивное нововведение 29
Кризисное нововведение 29
Препятствия к эффективному делегированию 29
Преодоление препятствий 30

Лидерство и стили руководства 32

Лидерство и социально-психологическое содержание руководства 32
Поведенческий подход к лидерству 33
Виды стилей руководства 34
Исследования Левина 35
Классификация стилей лидерства 37
Управленческая решетка 38
Автократичный подход 39
Подход с позиции человеческих отношений 40
Факторы формирования и динамика развития стилей руководства 41
Ситуационный подход к эффективному лидерству 42
Стили руководства 44
Ситуационные факторы 45
Адаптивное руководство 48
Приложение 49
Тест «ЛИДЕР» 49
Тест «КОМАНДОВАТЬ ИЛИ ПОДЧИНЯТЬСЯ?» 52

Стимулирование и мотивация 54

Виды и методы стимулирования 54
Содержание мотивации и виды мотивов 55
Мотивация и проблема успеха 59
Свобода и ответственность 60
Создание и развитие мотивационных условий 60
Два потока внутрифирменной информации 62
Культура менеджмента и организационная культура фирмы 64
Приложение 66
Тест «мотивация к успеху» 66
Тест «Мотивация к избеганию неудач» 68

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев организации заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления организацией. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Данная работа состоит из двух разделов:

В первом разделе – теоретическом – раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала в учреждениях культуры. Это факторы, влияющие на выбор стиля руководства персонала, различные методы по подготовке и обучению квалифицированных работников, межличностные различия и мотивации работников, методы набора и отбора персонала и многое другое.

Во втором разделе – практическом – отражены все вопросы по управлению персоналом на конкретном примере учреждения культуры.

Система работы с персоналом

Принципиальные отличия трудовых ресурсов от другого вида ресурсов

Планирование трудовых ресурсов относительно новое для большинства организаций вид деятельности. До недавнего времени основное внимание уделялось планированию других экономических ресурсов (материальных, технических, финансовых и т.д.). Однако сейчас это пересматривается и одна из причин этого факта является то, что в последние годы предложение рабочей силы стало юридическим фактом деятельности многих организациях. Затраты на труд у многих фирм в настоящее время превратились в основную часть общих расходов, поэтому важно обеспечить максимальную эффективность использования трудовых ресурсов. Способность организации успешно решать названную выше задачу зависит от того, на сколько точно будут рассчитаны, а затем проконтролированы затраты на труд.

Рабочая сила есть такой же ресурс, как и материальные, технические, финансовые ресурсы. Однако в отличие от названных ресурсов она имеет принципиальные отличия, которые заключаются в следующем:

- если со временем материальные, технические ресурсы стареют (физически, морально), то трудовые ресурсы дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт);

- наемный работник может отказаться от условий, на которых организация предполагает его использовать;

- работник может уволиться из организации по собственному желанию;

- работник может бастовать;

- работники не могут рассматриваться как однородная субстанция;

- работники могут переучиваться;

- работники могут решать, что те или иные типы профессий для них социально неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры.

Персонал в сфере культуры и кадровая политика

Персонал учреждений культуры – это категория работников, которым в силу их способностей, профессиональных знаний и умений, опыта и компетентности поручено осуществлять деятельность учреждений культуры и руководство ими. В персонале, занятом в сфере культуры, различаются руководители, на которых возлагается организация, планирование, контроль и другие функции менеджмента во всей его полноте по линии административного подчинения, специалисты, осуществляющие функциональное руководство – выработку и реализацию решений по важнейшим направлениям содержания работы
(художественный руководитель, главный режиссер, старший методист и т. д.), а также технический и младший обслуживающий персонал (секретари, машинистки, вахтеры и т. д.). В свою очередь, руководители различаются по уровню управления: высшее (уровень федеральный и субъекта федерации), среднее (региональный и городской уровень) и низшее звено (уровень учреждений культуры и их подразделений).

В задачи менеджера по работе с персоналом входит сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные недостатки.
Особенно трудно работать с людьми творческими, которых нельзя заставлять постоянно отчитываться за каждый шаг.

На менеджере также лежит ответственность за оценку работы сотрудников, определение необходимого вознаграждения за результаты работы, организацию деятельности и контроль за ее осуществлением, разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и т. д.

В работе с персоналом было разработано несколько моделей руководства, вот одна из них:

Эшриджская модель

Эта модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в
Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства:

- приказы;

- реклама;

- консультации;

- единение.

Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов.

Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление.

Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.

Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.

Эти четыре стиля легки для понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Несомненно, вы сами можете привести такие примеры из своей работы. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.

Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от обстоятельств все четыре стиля.

Организация работы с персоналом включает в себя выработку кадровой политики, подготовку, подбор и расстановку кадров, их оценку, переподготовку и повышение квалификации, стимулирование, формирование и развитие мотивации.

Под кадровой политикой понимаются основные принципы, определяющие требования к персоналу, качеству и количеству компетентных работников.

Грубо говоря, кадровая политика – это ответ на вопрос «Для чего, какие и в каком количестве работники нам нужны?». Ответ на вопрос «Сколько?» производен от ответа на вопрос, «Каких?», а уяснение того, какие работники необходимы, в свою очередь, зависит от ответа на вопрос «Для чего?».
Поэтому кадровая политика на региональном уровне и на уровне конкретных фирм вырабатывается на основе перспективных целей и задач деятельности, ее стратегических направлений и содержания, соответствующих плановых документов, программ, бизнес-планов.

Идеи кадровой политики конкретизируются в штатных расписаниях, договорах с учебными заведениями на подготовку необходимых специалистов, требованиях к подбору и расстановке кадров, оценке и организации стимулирования работников.

Личные факторы в управлении персоналом

Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Однако сегодня некоторые учреждения культуры все же настаивают на проведении медицинского обследования поступающих на работу.

Умственные способности личности могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.

В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влияния на людей. Если бы вас попросили описать индивидуальность тех, кого вы хорошо знаете, вы, скорее всего, стали бы описывать их поведение при различных обстоятельствах, характеризуя их как обаятельных, терпимых, предприимчивых, воодушевленных, дружелюбных, действующих согласованно, честных, надежных и т. д. Многие из этих характерных черт могут варьироваться в зависимости от ситуации; например, кто-то может демонстрировать покорность, имея дело с руководителем, проявлять деспотизм по отношению к подчиненным. Существуют различные тесты для определения характерных черт индивидуума, но обычно тесты не считаются хорошими предсказателями успеха в будущей работе.

ТЕОРИЯ «Х» И ТЕОРИЯ «У»

Раньше считали, что если человек уже имеет работу ,то он, скорее всего, ленив, избегает ответственности, действуют несогласованно и часто бывает довольно глупым (Дуглас Мак-Грегори назвал это теорией «Х»). Но исследования продолжались, и появилась более обнадеживающая точка зрения на природу человека, которая предполагала, что в подходящих условиях большинство людей могут значительно увеличить свою значимость; они не только избегают ответственности, но и сами ищут ее. Такая точка зрения видит работу не наказанием, а естественной функцией человека; нововведения и творчество присущи всем людям, а не ограничивается узким классом
«управленцев». Это теория «У» Мак-Грегори.

Очевидно, что это наиболее современная точка зрения на работающего человека справедлива только в случаях максимально полного вовлечения работника в производство и получение им наибольшей выгоды.

Требования к работникам сферы культуры и проблемы их подготовки

Какие же требования предъявляются к работникам в сфере культуры?

Во-первых, это общие (универсальные, инвариантные) требования, в том числе: психосоматическое здоровье – физическое здоровье, психическое здоровье, внешняя привлекательность или, как минимум, не отталкивающая внешность, что особенно важно при обилии контактов в сфере культуры; профессиональная компетентность – достаточный уровень образования, умения, навыки, профессиональный и деловой опыт, организаторские способности; личностно-нравственные качества – добросовестность, порядочность, надежность, принципиальность (или личная преданность).

Во-вторых, ломимо общих требований, работники сферы культуры должны отвечать также ряду специфических требований, вытекающих из особенностей сферы. Это особая ориентация на творческую деятельность и на работу с людьми, способность к публичной импровизации и т. д. Работник культуры должен хорошо разбираться в вопросах истории культуры, современной культурной жизни, текущей политической ситуации. Поскольку его работа часто оказывается связанной с детьми, работник культуры должен быть в известной степени педагогом и воспитателем подрастающего поколения.

Более конкретные требования определяются уставными функциями, отдельными проектами и программами, должностными инструкциями, состоянием дел на конкретных участках.

В последние годы все более выдвигается на первый лан ориентация в вопросах гражданского права, общая правовая и экономическая компетентность.

Взаимоотношения с внутренними и внешними клиентами, руководителями, равными по положению, подчиненными.

В повседневной работе менеджеру приходится сталкиваться со множеством различных людей: подчиненными своего и других отделов, коллегами своего или какого-либо другого отдела организации, с вышестоящим начальством, клиентами возможно, с представителями местных властей, прессой, представителями правительственных учреждений и т.д.

Подход к различным группам разный, но через все общение проходит единая линия, которая определяет человеческие отношения: в любой работе отношения должны быть приятными, вежливыми и справедливыми. Если менеджер отдает предпочтение личным симпатиям в отношениях, это приводит к трениям, отказу от сотрудничества и даже к открытому конфликту.

Искусство общения с людьми является неотъемлемой частью менеджмента; ему можно научить, его можно развить, но оно в основном уже сформировалось на самой ранней стадии жизни. Поэтому менеджер должен учитывать укоренившиеся позиции людей, быть объективным и сохранять любезное обращение. Слишком легко видеть только то, что хочется увидеть; рационализировать или забыть то, что не соответствует нашему мировоззрению; игнорировать действительность. Важно также и то, что делают другие, глядя на нас или слушая нас.

Менеджеру следует максимизировать эффективность поведения, например:

- слушать и запоминать;

- изыскивать ценную информацию в беседе;

- предлагать альтернативы;

- аргументировать свое несогласие;

- прояснять смысл вопроса;

- подводить итоги;

- предлагать решения и т.д.

И минимизировать деструктивное поведение, не следует:
1. показывать свои чувства в неподходящее время;
2. говорить слишком много или слишком мало;
3. хвалиться;
4. жаловаться;
5. не слушать собеседника;
6. выходить из себя.

Далее рассматривается несколько моментов поведения менеджера при его взаимодействии с различными категориями людей, с которыми ему приходится сталкиваться в течение рабочего дня.

КЛИЕНТЫ.

Клиенты как внешние, так и внутренние (из других отделов организации) могут оказаться заведомо неприятными в общении, но менеджер никогда не должен позволить раздражению одержать верх, потерять терпение и допустить оскорбления. Если все же менеджер не может подавить свои чувства, лучше поручить одному из подчиненных вести дело с данными покупателями.

РУКОВОДИТЕЛИ.

Хорошо налаженные взаимные связи между менеджером и руководителем – неотъемлемое условие успешной деятельности.

Очень часто приходится слышать жалобы: «Руководитель совсем меня не слушает». Для этого существует немало всевозможных причин – например, прекрасно понимает, о чем вы говорите, но ничем это не показывает; может случиться так, что собственные проблемы занимают его больше или он не заинтересован вашими предложениями, или же думает, руководитель, что эту проблему можно решить без его вмешательства.

Поскольку руководитель ограничен во времени, убедитесь в том, что когда вы ему пишете или обращаетесь к нему, вы не слишком многословны или скучны. Выражайтесь четко и недвусмысленно, придерживайтесь фактов или обоснованных идей, дабы убедить его, что ваше решение или рекомендации единственно правильные. Если вы говорите с ним о какой-то возникшей проблеме, сделайте попытку, по крайне мере, предложить решение так, чтобы у него не было нужды думать об этом деле и заниматься им от начала до конца – делайте работу за своего руководителя настолько, насколько это возможно, и тогда вероятность того, что курс, которому вы собираетесь следовать, получит одобрение, будет очень велика.

РАВНЫЕ ПО ПОЛОЖЕНИЮ.

У многих менеджеров горизонтальные связи с равными по статусу менеджерами из других отделов или организаций или же диагональные связи с их начальством или подчиненными происходят весьма часто и очень важны.

Сложность горизонтальных связей заключается в том, что менеджер не имеет влияния на людей, с которыми ему приходится общаться, поэтому приходится использовать убеждение, вести переговоры и торговлю, то есть обмен того, что ему нужно, на то, что он может предложить противоположной стороне. Менеджер может искать информацию, подходящее решение или способ ускорить поставку, а может быть, он создал некий беспорядок в каком-то деле или поставил в трудное положение другого менеджера и ищет способ это исправить. Придется использовать все искусство общения от умения понравиться через веселый нрав до искрящегося обаяния!

Проявляющих расположенность можно однажды пригласить на ужин, что всегда способствует развитию добрых отношений, и когда у менеджера возникает необходимость позвать их на помощь в трудную минуту, эти люди, по крайне мере, согласятся выслушать его просьбу.

В бизнесе существует старое выражение – «Обращаться с людьми хорошо по пути наверх, однако вы можете встретиться с ними вновь на пути вниз!»
Другими словами, если вы попираете других людей в стремлении добиться власти или продвижения по службе, остерегайтесь, они могут занять такую позицию, которая усложнит вашу жизнь, если вы через некоторое время падете с высот, а они будут находиться в положении, когда их власть выше вашей.

ПОДЧИНЕННЫЕ.

Отношения с подчиненными рассматриваются со всех сторон. Здесь достаточно сказать, что менеджеру следует установить в высшей степени доверительные и доброжелательные отношения с подчиненными. И тогда подчиненные придут к нему с появляющимися проблемами до того, как встанут перед ними в тупик, что даст возможность призвать персонал немного поднапрячься, когда этого требуют обстоятельства.

О требованиях к современной менеджментной подготовке в том числе и в сфере культуры, выше уже шла речь.

Профессиональная подготовка работников культуры осуществляется в гуманитарных высших учебных заведениях (Академии и институты культуры, факультеты ряда университетов, вузы художественного творчества: театральные, изобразительного искусства, музыки, кинематографии) и средних специальных учебных заведениях (колледжи, училища).

Ежегодно для сферы культуры выпускается до 60 тыс. специалистов, однако укомплектованность сферы специалистами с высшим и средним специальным образованием до сих пор не превышает 50%, причиной чего является высокая текучесть кадров, державшаяся до самого последнего времени на уровне 1/3.

Поскольку дальнейшее расширение сети учебных заведений сферы культуры весьма проблематично, совершенствование комплектации отрасли компетентными специалистами оказывается связанным, прежде всего, с совершенствованием приема и подготовки, особенно – введением новых специальностей, реально соответствующих потребностям сферы культуры в современных условиях, использованием активных методов обучения с опорой на знакомство с реальной практикой работы.

В свете упоминавшихся в первых разделах пособия изменений, происходящих в сфере культуры и технологии менеджмента вообще, создались исключительно благоприятные возможности для гуманитарного образования и гуманитарных вузов как в подготовке менеджеров и компетентных работников социально-культурной сферы, так и в подготовке на своей базе компетентных менеджеров и специалистов по гуманитарно-ориентированным аспектам и технологиям менеджмента для других сфер. Это предполагает, в свою очередь, серьезную структурную и содержательную перестройку вузовского гуманитарного образования.

Что касается формального организационного аспекта, то оно, как и прежде, должно состоять из двух основных частей:

1) Общего («сквозного») гуманитарного образования, обеспечивающего различные специальности – разумеется, с учетом их особенностей;

2) Профильного гуманитарного образования, обеспечивающего профессиональную подготовку специалистов соответствующего профиля.

Новый акцент может быть связан с формой подготовки в рамках каждого из этих основных двух блоков. Для первого – «сквозного» блока естественной является традиционная подготовка в форме курсов, обеспечиваемых соответствующими кафедрами. Для профильной же подготовки более естественной представляется подготовка в режиме мастер-классов, подобно тому, как это делается в творческих вузах. Да и самой жизнью, явочным порядком эта практика получает все большее распространение в гуманитарных вузах.
Проблема заключается в вовлечении в вузовскую сферу не только ведущих теоретиков, но и специалистов-практиков, заинтересованных в передаче своего опыта. Но эта проблема традиционна для высшей школы.

Менее тривиальны в этих условиях проблемы совершенствования содержания гуманитарного образования. Как представляется, в обоих основных блоках – как в сквозном, так и в профильном – это содержание (помимо общеобразовательных циклов и дисциплин) может быть интегрировано в несколько модулей:

«Теория культуры и прикладная культурология», включая: философию и теорию культуры, культуру и личность, современные культурные процессы
(культура города, села, молодежи, субкультуры), организационная культура, отрасль культуры, социально-культурную сферу и т.д. Возможные профильные специальности: социальный работник, инженер-социолог, социолог-культуролог и т. п.

«Художественная культура», включая: историю искусств, современные художественные процессы (театральная жизнь, музыкальная жизнь, кино- видеопроцесс и т. д.), теоретическую и практическую эстетику, практическую стилистику (помещение, костюм, внешний облик), имиджеология, фирменный стиль, системный дизайн и т. д. Возможные профильные специальности: искусствовед, имиджмейкер.

«Экономика и менеджмент», включая: общую и отраслевую экономику, экономику фирмы (предприятия), экономический анализ, экономику капиталовложений, статистику, бухгалтерский учет, финансы и кредит, общий и отраслевой менеджмент, коммерческий и некоммерческий маркетинг, внешнеэкономическую деятельность, НИОКР, технологию управления нововведением и т. д. Возможные профильные специальности: экономист, менеджер, маркетолог.

«Право», включая: гражданское, хозяйственное, административное, трудовое, уголовное право, международное право и т. д. Возможные профильные специальности: юрист.

«Интеллектуальная и информационная культура», включая: логику, риторику, убеждающую аргументацию, иностранные языки, основы редакторского
(работа с текстом) и журналистского дела, работу с книгой и другими источниками, документооборот, рекламу, public relations, информатику, компьютерную грамотность и знакомство с конкретными APMами и т. д.
Возможные профильные специальности: организатор PR, рекламист, редактор.

Каждый из модулей важен для подготовки по всем специальностям и может иметь двоякое исполнение: профильное – как обеспечивающее соответствующие специальности и сквозное – как обеспечивающее другие специализации.

Содержание и методы подбора компетентного персонала

Побором кадров называется работа по определению компетентности претендентов на выполнение определенных должностных обязанностей. Итогом подбора является расстановка работников по конкретным должностям.

В содержание подбора входят:

Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы. Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

. Выработка модели должности – конкретных представлений о функциональных обязанностях, выполнять которые работник должен быть в состоянии.

Наиболее полно такая модель выражается в должностной инструкции. Но даже если должностная инструкция отсутствует, все равно до любых активных контактов по подбору необходимо выработать четкое понимание, каким требованиям должны соответствовать кандидаты.
. Сбор информации о кандидатах.
. Анализ информации, включая оценку качеств кандидатов и их сопоставление с требованиями к должности, сравнение кандидатов друг с другом.
. Выбор и назначение.
. Введение в должность.

Последние две задачи уже выходят за рамки собственно подбора, переходя в другие виды работы с персоналом.

Центральным звеном подбора является сбор информации о возможных и реальных кандидатах на конкретные должности. Но сбор информации о кандидатах возможен при наличии самих этих кандидатов. Важно обеспечить возможность альтернативного выбора. Достичь этого можно различными способами. Можно обратиться в учебное заведение или центр подготовки. Можно дать объявление в СМИ или воспользоваться возможностями наружной рекламы.
Можно объявить конкурс на замещение вакантной должности. Практически все работодатели в поиске возможных кандидатур обращаются к такому источнику информации, как друзья, близкие, знакомые. Иногда, если вам необходим гарантированно высококлассный специалист на ответственную должность, целесообразно обратиться к услугам фирм – «охотников за головами». По имеющимся у них базам данных они подыщут опытных специалистов, вступят с ними в переговоры (не всегда этично самому работодателю заниматься переманиванием специалистов, работающих в других фирмах, – возможно, конкурентах, а то и партнерах) и предложат вам необходимые кандидатуры.
Работников массовых профессий можно искать на биржах труда. В условиях спада производства там могут становиться на учет опытные квалифицированные работники.

Работа с информацией о кандидатах может осуществляться двумя основными методами: пассивно и активно.

Пассивные методы заключаются в работе с документами. Существует ряд документов, без рассмотрения и работы с которыми полноценный подбор является невозможным. К таким документам относятся:
. паспорт, в котором содержатся важнейшие первичные официальные сведения о личности (паспортные данные) кандидата: гражданство, возраст, место рождения, семейное положение;
. диплом (или дипломы), дающий сведения об образовании, времени и месте его получения, а во вкладыше к диплому – и об уровне подготовки по отдельным дисциплинам;
. трудовая книжка содержит важные официальные сведения о профессиональном опыте претендента: место и сроки работы, конкретные должности, им занимаемые, возможные поощрения и награды за трудовые успехи;
. листок по учету кадров – стандартная форма, заполняемая кандидатом, содержащая расширенный (по сравнению с предыдущими документами) круг сведений;
. автобиография, в которой претендент в достаточно свободной форме сообщает основные сведения о своем жизненном и профессиональном пути. В последнее время вместо автобиографии используется жизнеописание (резюме, curriculum vitae), составленное претендентом в более формализованном виде (как бы промежуточная форма между листком по учету и автобиографией).

Кроме перечисленных документов, в практике подбора широко используются также характеристики, предоставляемые с предыдущих мест работы, рекомендации, справки, отзывы и т. п., в том числе представляемые и по инициативе кандидата.

Рассмотрение документов – важнейший этап подбора. Их внимательный анализ позволит подготовить содержательные вопросы к собеседованию с претендентом, а может быть и избежать ее.

Активные методы предполагают личные контакты с претендентами, в том числе: собеседования, анкетирование, тестирование, наблюдения, поручения и задания. Практикуется также испытательный срок, на который временно принимается на работу кандидат, оформление на время по контракту, с последующим переводом в штат.

Важнейшей процедурой, без которой не обходится рассмотрение ни одной кандидатуры, является проведение собеседования. Беседа по найму должна заранее готовиться. Еще лучше разработать план ее проведения и стараться его придерживаться. Этот план должен ориентироваться на получение исчерпывающей информации о квалификации и компетентности кандидата, его работоспособности (которая может ограничиваться здоровьем, семейным положением, общественным статусом и т. п.), организаторских способностях и главное – личном характере, отношении к работе и людям, основных интересах и мотивах, побуждающих к поиску работы именно в этом коллективе. Поэтому одним из правил ведения беседы по найму является, по возможности, избегать закрытых вопросов, т. е. вопросов, на которые может быть дан ответ типа
«да» или «нет».

Ответы на такие вопросы в большинстве случаев могут быть получены при рассмотрении документов. Беседа же будет тем эффективней, чем в большей степени в ней претендент будет давать ответы на открытые вопросы типа «Что
Вам больше всего удавалось на предыдущей работе?», «Какие у Вас профессиональные планы?» и т. д., когда претендент вынужден давать развернутые описания, объяснения, оценки, проявляя, тем самым, вольно или невольно, свои пристрастия, отношения и т. п. При этом важными оказываются даже интонации, с какими дается ответ, поскольку работодатель получает важнейшую информацию о том, что за человек перед ним, что им движет, чего он хочет от работы, от жизни.

Кроме того, работодателю следует помнить о нескольких зачастую неосознаваемых психологических подвохах беседы по найму. Во-первых, еще до проведения любой беседы у работодателя существует явный, а чаще всего несколько смутный образ будущего работника в этой должности – вплоть до пола, возраста, внешнего облика. И поэтому любое отклонение от этого образа будет воспринято не в пользу реального претендента. Во-вторых, существенную роль играет первое впечатление. Поэтому вся дальнейшая беседа (особенно, если она не ведется по плану) оказывается направленной на подтверждение
(реже – опровержение) этого первого, зачастую чисто внешнего и поверхностного впечатления. В-третьих, впечатление от каждого последующего кандидата обычно формируется по контрасту с предшествующей кандидатурой. И, наконец, в-четвертых, следует помнить, что отрицательная