Особенности и возможности применения SWOT-анализа на российских предприятиях

Министерство образования Российской Федерации

Дальневосточный Государственный университет

Институт менеджмента и бизнеса

Факультет менеджмента и бизнеса

Специальность маркетинг

Курсовая работа

Особенности и возможности применения SWOT-анализа на российских предприятиях

Подготовила студентка:

Панкратьева Татьяна

Владивосток

2004 г.

Содержание

Введение

1. Теоретический аспект SWOT-анализа

2. Использование SWOT-анализа на предприятии «Комсомольская правда» в Приморском крае

3. Повышение эффективности деятельности компании «Комсомольская правда» в Приморье на основании проведённого SWOT-анализа

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. И с этой целью, на первом этапе, надо провести исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей. Далее, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов. Третьим этапом является применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицей первичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Следует отметить, что SWOT-анализ – это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования, такие как матрица БКГ и сценарное планирование.

В работе подробно рассматривается теория SWOT-анализа, различные методы его проведения, а также на примере издания «Комсомольская правда» в
Приморье предлагается практическое использование матрицы стратегического анализа SWOT для выявления сильных и слабых сторон компании и подготовки действенных рекомендаций для газеты с целью укрепления её позиций на рынке печатных СМИ Приморского края.

Теоретический аспект SWOT-анализа

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

. Strengths - силы;

. Weaknesses - слабости;

. Opportunities - возможности;

. Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

. Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

. Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

. Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании

(т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

. Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Хотелось бы отметить, что внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, о чём упоминалось выше, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально- культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

. Government - правительство;

. Economy - экономика;

. Technology - технология;

. Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры, и, прежде всего, самого продукта, его качества.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии
(внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Итак, матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой
"дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

SWOT-анализ в общей форме строится при помощи следующей таблицы (Таб.
1):

|Внутренн|Сильные стороны |Слабые стороны |
|яя среда| | |
| |… |… |
| |… |… |
| |… |… |
|Внешняя |Возможности |Угрозы |
|среда | | |
| |… |… |
| |… |… |
| |… |… |

(Таб. 1) Общая форма SWOT-анализа

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

1. Маркетинг

. Продукт;

. Ценообразование;

. Продвижение;

. Маркетинговая информация/разведка;

. Сервис/персонал;

. Распределение/дистрибьюторы;

. Торговые марки и позиционирование.

2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.

Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3. Оперативная деятельность

. Производство/инжиниринг;

. Сбыт и маркетинг;

. Обработка заказов/сделки.

4. Персонал.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях:

. Исследования и разработки;

. Дистрибьюторы;

. Маркетинг;

. Сбыт;

. Послепродажное обслуживание/сервис;

. Обслуживание/сервис покупателей

5. Менеджмент.

Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

6. Ресурсы компании.

Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

Рыночные угрозы — это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

Основные элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя:

1. Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

2. Общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

3. Технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

4. Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

. Интенсивность конкуренции;

. Угроза появления новых конкурентов;

. Потребности покупателей на рынке;

. Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;

. Конкурентоспособность;

. Давление со стороны товаров-аналогов.

При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.

Переходя к методике проведения SWOT-анализа, необходимо отметить, что алгоритм проведения один и тот же, несмотря на разнообразие рынков, направлений деятельности. Такой инструмент стратегического анализа, как
SWOT, необходимо корректировать с учётом особенностей собственного предприятия, но при этом, принципиально не меняя матрицу.

Для проведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:

1. Выбор объекта исследования

В первую очередь необходимо выбрать объект исследования.

Для качественного проведения SWOT-анализа необходимо проводить его отдельно для каждого продукта, рынка и конкурента.

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

В идеале SWOT-анализ должен проводиться, как комплекс структурированных
SWOT-анализов:

. SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению со всеми конкурентами;

. SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению с каждым важным конкурентом;

. SWOT-анализ бизнесов предприятия по сравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса;

. SWOT-анализ продуктов предприятия по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-аналогов.

Таким образом, появляется возможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон по отношению к конкурентам, возможностей и угроз рынка.

2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа

Сбор информации необходимо осуществлять из всех доступных источников. В первую очередь, это – внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.

Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

3. Построение SWOT-анализа в общей форме

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы.
В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости.

SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей надо строить отдельную таблицу.

Необходимо включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой её видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает сложно определить, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах потребителей.

Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам. Необходимо постоянно помнить, что сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты, а возможности и угрозы — это внешние аспекты рыночной среды.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей

Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами.

Это достигается благодаря использованию следующей матрицы (Таб. 2):

1. Первичное формулирование фраз

2. Анализ их осуществимости и значимости

3. Ранжирование фраз по значимости в каждом квадранте

4. Дополнение сильных и слабых сторон при необходимости

5. Корректировка полученных фраз до уровня приемлемого для реализации

(Таб. 2.) Развёрнутая форма SWOT-анализа

Используя обозначенные в квадрантах вопросы, можно сформулировать список мер. При формулировании мер можно использовать несколько сильных и слабых сторон с одной возможностью или угрозой и наоборот.

По результатам построения данной матрицы можно перейти к следующему шагу.

5. Определение основных направлений развития

Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, используя полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма):

. Составить общий структурированный список мероприятий, которые были сформулированы на предыдущем этапе в 3-х квадрантах;

. Сформировать критерии для определения наиболее значимых мероприятий;

. Проранжировать меры по выбранным критериям;

. Сформировать план реализации намеченных мероприятий.

Для составления общего структурированного списка необходимо собрать воедино все матрицы SWOT-анализа по всем продуктам, конкурентам и рынкам, если таковые проводились.

В качестве критериев могут выступать:

. Значимость для предприятия данной сильной или слабой стороны;

. Значимость для предприятия данной возможности или угрозы;

. Эффективность мероприятия (результат к затратам);

. Затраты мероприятия.

SWOT-анализ в своей общей и развёрнутой форме содержит основной недостаток:

SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно- описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную «тропинку», скорость движения, транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно.

Кроме обозначенного недостатка, имеются и другие аспекты, которые заключаются в том, что SWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:

. А что будет, если возможности не выполнят ожидания?

. А что будет, если угрозы, наступят самым неподходящим образом?

. А что будет, если конкуренты ослабят сильные стороны?

. А что будет, если слабые стороны станут ещё более слабыми?

. Каким образом в матрице SWOT анализировать риски?

Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможность прогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOT является отчасти субъективным методом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзных стратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом в условиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный метод не отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силами собственного предприятия и управленческого состава компании.

Существует также метод «Анти-SWOT», который опирается на SWOT, но его суть заключается в том, что проводится анализ последствий невыполнения намеченных заявлений, указанных в сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах.

Квадрант «сильные стороны – возможности»:

. Как не реализовать сильные стороны, при наличии возможностей?

. Как завышенные ожидания о реализации возможностей не позволят использовать сильные стороны?

Квадрант «сильные стороны – угрозы»:

. Как и когда (при каких обстоятельствах) сильные стороны не позволят нивелировать угрозу?

. Как усиление угроз снизит сильную сторону?

. Квадрант «слабые стороны – возможности»:

. Как и при каких условиях, изменение слабых сторон не позволит воспользоваться возможностями?

. Как и при каких условиях возможности не позволят нивелировать слабые стороны?

Квадрант «слабые стороны – угрозы»:

. Как и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны?

Предполагается, что проведение анти-SWOT’а позволяет сформировать план кризисных мер, которые могут возникнуть при реализации стратегии.

Использование SWOT-анализа на предприятии «Комсомольская правда» в

Приморском крае

В этом разделе на примере компании, входящей в холдинг «ПрофМедиа», проиллюстрировано использование и особенности применения SWOT-анализа при разработке маркетинговой стратегии компании ООО «ИРА «Комсомолка ДВ»
(юридическое название «Комсомольской правды» в Приморье) на период деятельности февраль 2004 – январь 2005 гг.

На основании свидетельства национальной тиражной службы «Комсомольская правда» - это лидер на рынке ежедневных печатных средств массовой информации в Российской Федерации. Среднегодовой разовый тираж в 2003 году составил 715950 экземпляров, что стало рекордом года. По результатам 2003 года, издание также входит в десятку самых тиражных газет Европы, опередив такие ежедневные издания, как «The Times», Великобритания, и «La
Repubblica», Италия. И этого невозможно было бы достичь без целенаправленной плановой работы как центрального офиса в Москве, так и региональных представительств. Так «Комсомольская правда» в Приморье занимает первое место на рынке ежедневных изданий.

Базовая стратегия развития издания "Комсомольская правда" в Приморском крае - это стратегия дифференциации. Выделяется несколько сегментов, на которых ориентируется данная газета. В первую очередь – это аудитория, интересующая рекламодателя, т.е. работающее население от 25 до 55 лет, с доходом выше среднего (под доходом выше среднего понимается то, что люди могут приобретать не только продукты питания, но и одежду, бытовую технику и т.д.). Во вторых – это молодёжная аудитория, которая активна и перспективна для печатного издания. В-третьих, следует не забывать о лояльных читателях, которые выписывают газету уже многие годы, их отношение необходимо поддерживать и стимулировать. И последний сегмент – это семейная аудитория, потому как выписывают газету, как правило, не успешные одинокие менеджеры, а семейные пары с детьми. Данные выводы сделаны на основе измерения читательской аудитории исследовательской группой TNS Gallup
Media. Измерение читательской аудитории - один из первых проектов TNS
Gallup Media, стартовавший в 1995 году. В 2004 году это непрерывное исследование включает 45 000 интервью в Москве и 75 000 интервью в России.
В рамках исследования измеряется аудитория около 100 национальных и 700 местных газет и журналов.

Конкурентная стратегия компании – это удержание лидерства.
"Комсомольская правда" - это довольно известный брэнд на рынке средств массовой информации на территории Приморского края, и текущая задача сохранить данное преимущество в сознании потребителей, постоянно работать над увеличением читательской аудитории. Сейчас рынок печатных изданий близок к состоянию кризиса, потому необходимо принять превентивные меры и не позволить другим динамично развивающимся изданиям, таким, как газета
«Жизнь», в этом сегменте завоевать первое место. Возможно, предстоит смена стратегии с удерживающей на оборонительную, при активизации маркетинговой деятельности иных изданий.

При сравнении издания «Комсомольская правда» в Приморье с её основными конкурентами на рынке печатных СМИ, можно выделить его сильные, слабые стороны, а также возможности и угрозы (Диаграмма 1. и Диаграмма 2.)

Диаграмма 1. Читательская аудитория ежедневных центральных и местных изданий (в тыс.чел и в % от населения города 16+). Население Владивостока в возрасте 16+ составляет 515 400 человек. По данным Gallup Media, второе полугодие, 2004 год.

Диаграмма 2. Читательская аудитория еженедельных центральных и местных изданий (в тыс.чел и в % от населения города 16+). По данным Gallup Media, второе полугодие, 2004 год.

Проект «Комсомольская правда» разделяется на два основных направления – это ежедневная газета и пятничный выпуск или еженедельная газета
(«Толстушка»). Ежедневная газета выходит каждые вторник, среду, четверг и субботу. Она состоит из 24-х полос формата А3, восемь из которых – местные, т.е. содержат новости Приморского края, рекламу местных компаний, а 16 полос высылаются из Москвы по электронной почте. «Толстушка» - это еженедельное издание, состоит из 48-64-х полос формата А3, 24-32-е из которых представляют собой приморскую вкладку, остальные – федеральный выпуск. Тиражи и аудитория данных направлений часто оказываются разными, потому их тематика и содержание имеют свою собственную направленность.
Рынок ежедневной газеты и рынок еженедельного издания – это два разных рынка, работа на которых ведётся отдельно и разными методами.
Соответственно, конкуренты у ежедневной и еженедельной газет – разные.

|Наименование |тираж |Отпускная |Средняя |Возврат |Полосность|
|издания | |цена |розничная | | |
| | | |цена | | |
|КП |12 000 |3.85 |6.0 |10,5% |24А3 |
|Владивосток |22 000 |0.77 |3.50 |17% |12А3 |
|Новости |21 000 |2.20 |4.00 |20% |8А3 |
|Коммерсантъ |1 000 |5.10 |9.00 |40% |12А2 |
|Известия |2 195 |3.96 |6.50 |15% |12А2 |

Основные конкуренты ежедневной газеты «Комсомольская правда» в
Приморском крае, июль-август, 2004 г.

Издания в таблице рассматриваются по следующим критериям:

1. Ежедневный тираж – то среднее количество газет в месяц, которое ежедневно поступает в продажу и уходит по подписке жителям

Приморского края.

2. Отпускная цена – это стоимость газеты для оптовиков и дистрибьюторов. В отпускную цену уже заложена себестоимость и прибыль компаний.

3. Средняя розничная цена – это то, в какую стоимость газета представлена в местах розничных продаж в Приморском крае.

4. Возврат – это средний объём газет, которые возвращаются владельцу в обмен на деньги. Допустимым возвратом на данном рынке считается

– 20%. Если возврат превышает этот показатель, проект становится нерентабельным и требуется снижать тираж.

5. Полосность – это объём газеты. Полоса – одна страница.

Ежедневная газета – это трудоёмкий и дорогостоящий проект, потому как на рынке Приморья, так и на рынке России в целом, представлено не так много изданий, стабильно работающих и имеющих высокий уровень прибыли.

«Комсомольская правда» хоть и не является лидером по тиражам на рынке ежедневных печатных изданий в Приморском крае, но, на основании того, что в летний сезон стагнации, «Комсомолка» сохранила свои позиции, в отличие от конкурентов, тиражи которых упали на несколько тысяч экземпляров, можно говорить о стабильном развитии проекта. Тиражи ежедневного издания принципиально не меняются и сохраняют те же объёмы последние полгода.
Колебания возможны в пределах 100-300 экземпляров, это связано с сезонными изменениями спроса.

Ситуация на рынке еженедельных печатных средств массовой информации в
Приморском крае иная.

| |Тираж |Отпускная |Средняя |Возврат |Полосность |
| | |цена |розничная | | |
| | | |цена | | |
|КП |50 000 |4.95 |8.0 |7.5% |48А3 |
|Владивосток |31 750 |2.56 |3.50 |15% |32А3 |
|Новости |26 000 |3.30 |5.0 |15% |32А3 |
|Золотой рог |10 000 |4.20 |5.5 |10% |32А3 |
|МК |31 000 |4.80 |8.0 |15% |32А3 |
|АиФ |41 200 |5.10 |8.0 |15% |48А3 |
|Жизнь |58 000 |4.87 |8.0 |20% |32А3 |
|Антенна |49 600 |5.15 |8.5 |15% |40А3 |

Еженедельные печатные издания Приморского края, сентябрь, 2004 г.

«Комсомольская правда» - это популярное еженедельное издание в
Приморском крае. Каждый пятый житель Владивостока каждую неделю читает пятничный выпуск «КП» по данным TNS Gallup Media. Тиражи еженедельного выпуска «Комсомольской правды» занимают второе место после издания «Жизнь».
Но при учёте показателя списания или возврата печатных средств массовой информации, наблюдаем, что 11 600 экземпляров газеты «Жизнь» возвращаются производителю, таким образом фактический тираж, который был продан в розничной сети или распространён через подписку составляет 46400 экземпляров. При пересчёте тиража еженедельной газеты «Комсомольская правда», имеем, что 46250 газет являются фактически проданными. Таким образом, сейчас идёт война за лидерскую позицию на рынке еженедельных печатных средств массовой информации Приморского края между известным брендом «Комсомольская правда» и интенсивно развивающимся изданием «Жизнь».
Чтобы победить в этой борьбе за лидерство и достичь максимальных результатов, компания «Комсомольская правда» использует известные средства интегрированных маркетинговых коммуникаций:

. Реклама;

. Стимулирование сбыта;

. Связи с общественностью;

. Спонсорство;

. Благотворительность.

Основная цель всех мероприятий компании на текущий момент ориентирована на получение максимальной прибыли от реализации газеты путём розничной торговли и распространения через подписку.

Подцели:

Цель 1. Увеличение аудитории лояльных читателей на территории
Владивостока;

Цель 2. Расширение аудитории читателей наиболее привлекательных с точки зрения рекламодателей;

Цель 3. Удержание лидирующего места издания на рынке печатных СМИ в рамках Владивостока и Приморского края;

Цель 4. Не допустить снижения числа подписчиков на издание
«Комсомольская правда» в связи с грядущим повышением цен.

Поддержка со стороны главного офиса, располагающегося в Москве, положительно сказывается на развитии газеты, и тенденции развития розничного тиража говорят о том, что движение на данный момент в верную сторону (Диаграмма 3. и Диаграмма 4.).

Диаграмма 3. Среднеразовые отпечатанные тиражи. Ежедневный выпуск 2003-
2004 гг.

Таким образом, прирост розничного тиража за семь месяцев 2004 года составил 11,3%.

Диаграмма 4. Среднеразовые отпечатанные тиражи. Пятничный выпуск. 2003
– 2004 гг.

Прирост по розничным продажам еженедельного выпуска «Комсомольской правды» за семь месяцев 2004 года составил 43,4%.

Но по тиражам ни в одном из выше обозначенных сегментов рынка: ежедневной газеты или еженедельного выпуска, «Комсомольская правда» не занимает прочной лидирующей позиции. Понять причины этого можно, проведя стратегический анализ на предприятии.

Перечислим сильные, слабые стороны компании, а также возможности и угрозы перед фирмой, а затем подробно проанализируем каждый из аспектов.

Сильные стороны:

. Один из самых популярных брендов на рынке печатных средств массовой информации в России;

. Лидирующая позиция в своём сегменте рынка средств массовой информации России;

. Утверждённая отпускная цена для оптовиков и дистрибьюторов, сохраняющаяся годы;

. Развитие альтернативных каналов продаж и подписки;

. Ежедневная непрерывная работа в области продвижения;

. Улучшение логистики;

. Страхование финансовых рисков ресурсом центрального офиса;

. Креативный подход к работе всех сотрудников компании;

. Крепкие партнёрские отношения с наиболее значимыми распространителями изданиями и постоянный поиск новых.

Слабые стороны:

. Очень короткий жизненный цикл товара;

. Высокий уровень постоянных издержек;

. Молодой менеджмент не имеет достаточного опыта работы в области управления;

. Нестабильное качество продукта;

. Большой временной разрыв с центральными регионами страны, что вызывает усложнённые условия труда и ненормированный рабочий день;

. Неравномерный уровень подготовки кадров

Возможности:

. Расширение сбытовой сети «Комсомольской правды» по Приморскому краю;

. Интеграция назад;

. Переход на иной качественный уровень (печать газеты в цветном варианте).

Угрозы:

. Стремительно растущий уровень конкуренции;

. Устаревающее оборудование типографий;

. Реформы в государственном предприятии «Почта России»;

. Принятие поправок в законодательной базе не в пользу основных рекламодателей издания (например, табачных компаний).

Сильные стороны предприятия – это, прежде всего, неоспоримая известность бренда и лидирующая позиция на рынке печатных средств массовой информации на территории всей Российской Федерации. Это связано с грамотной работой менеджмента в Москве, который после развала Союза не только не растерял популярность торговой марки «Комсомольская правда», но и в несколько раз приумножил это преимущество, что к настоящему времени вывело предприятие на высокий уровень доходности.

Все остальные сильные стороны были приобретены за последний год работы.
Именно в этот период времени во Владивостоке произошёл реинжиниринг компании, что привело к полной смене управленческого состава и изменения методов работы. Решение о кардинальном изменении работы предприятия было связно с тем, что компания зашла в тупик в своём традиционном развитии, и старый эшелон менеджмента предпочитал не искать альтернативные каналы сбыта, а оставаться на прежнем уровне развития. Молодое поколение начало с поиска новых партнёров, мест для продаж, налаживания коммуникаций в среде потенциальных клиентов, что привело не только к значительному увеличению объёма розничных продаж издания, но и несколько поменяло структуру рынка в целом. Конкуренты, вслед за ежедневной газетой «Комсомольской правдой», также направили свои усилия на альтернативные каналы сбыта: супермаркеты, кафе, магазины, что привело к формированию культуры потребления различной прессы в данных местах распространения товаров.

На текущий момент компанией «Комсомольская правда» рассматриваются следующие резервы продаж, по которым ведётся работа:

1. Авиакомпании;

2. Железнодорожные перевозчики;

3. Санатории, гостиницы, базы отдыха;

4. Развитие сети в крупных городах края (Уссурийск, Находка, Артём);

5. Пункты общественного питания.

«Комсомольская правда» ведёт единую ценовую политику на территории всего Приморского края. Отпускная цена ежедневной газеты уже несколько лет составляет 3 рубля 85 копеек; пятничного выпуска – 4 рубля 95 копеек.
Данные ценовые показатели вполне конкурентоспособны и обеспечивают необходимую норму прибыли, а также окупают издержки.

С точки зрения спроса на такой товар, как газета, он, очевидно, эластичен по цене. И при ощутимом увеличении стоимости газеты, спрос на неё будет неуклонно падать. Но сейчас наблюдается интересная закономерность в отношении незначительного изменения цены. Как при снижении, так и при увеличении стоимости газеты в пределах 2-3 рублей, спрос меняется не значительно. Компанией «Комсомольская правда» в течение летнего сезона проводились подобные эксперименты в супермаркетах, и полученные данные стали несколько неожиданными. Ведь два рубля в процентном соотношении – это 25%. При этом, спрос изменяется всего на 1 - 1.5%. Такого изменения спроса можно достичь менее опасными методами, нежели повышение или снижение цены. Например, чуть более агрессивной политикой стимулирования сбыта или привлечением нового партнёра к продаже ежедневного издания.

Изм

Вернуться