Содержание

Введение 3

1 Этапы становления и производственные нововведения компании «Хьюлетт-
Паккард» 4

2 Принципы управления 11

2.1 Целевое управление 11

2.2 Управляй, похаживая 13

2.3 Политика открытых дверей 14

2.4 Преемственность управления 16

2.5 Расплачивайся на ходу 17

2.6 Прислушиваясь к покупателю 22

2.7 Вера в людей 24

2.8 Долевое участие 27

2.9 Гибкий график работы 29

2.10 Децентрализация 30

2.11 Изменение организации сбыта 32

3 Систематизация принципов управления 35

Заключение 35

Литература 37

Введение

Цель реферата состоит в изучении принципов современного менеджмента на примере компании «Хьюлетт-Паккард». Фирма выбрана, потому что она одна изпередовых в среде производителей компьютерной техники. Планомерно исправляя ошибки управления внутри компании, Дэйв Паккард добился создания философии и практики бизнеса, достойной внимательного изучения.

В 1966 году были опубликованиы целевые установки компании «Хьюлетт-
Паккард». На тот момент они выглядели следующим образом.

1. Прибыль. Осознавать, что прибыль является наилучшей мерой вклада в общество и основным источником корпоративной силы. Руководители должны пытаться достичь максимально возможной прибыли без ущерба для других целей.

2. Покупатели. Бороться за непрерывное улучшение качества, полезности и достоинства продукции и услуг, которые предлагаются покупателям.

3. Область интересов. Концентрировать усилия, непрерывно изыскивая новые возможности для роста, но ограничиваясь теми областями, в которых мы обладаем способностью сделать реальный вклад.

4. Рост. Придавать особое значение росту как мере силы и требованию выживания.

5. Наемный труд. Обеспечивать благоприятные возможности работы по найму для работников «Хьюлетт-Паккард», включая участие в успехах компании, которые они помогают делать возможными. Обеспечивать им гарантию работы, базирующуюся на показателях деятельности, и личное удовлетворение, которое дает ощущение успешно выполненной работы.

6. Организация. Поддерживать условия организации труда, которые воспитывают индивидуальную мотивацию, инициативу, творчество, и широкие полномочия свободы в работе, направленной на достижение поставленных целей и задач.

7. Гражданственность. Выполнять обязанности настоящих граждан, делая вклады на благо общества и его социальных институтов, создающих среду, в которой мы все работаем и живем.

1 Этапы становления и производственные нововведения компании «Хьюлетт-
Паккард»

Каждое представленное ниже изобретение было существенным прорывом в технике и технологии, соизмеримым с искусством. Не претендуя на полный обзор достигнутого, этот перечень дает картину поступательного движения в процессе эволюции технологии и ее достижений за последние 44 года, а также показывает, насколько оперативно компания «Хьюлетт-Паккард» реагировала на новые технологические возможности.

1938 год — Дэйв и Люсиль Паккард переехали в дом 367 на Аддисон авеню в
Пало-Альто, штат Калифорния; Билл Хьюлетт снял коттедж позади этого дома, и они вместе с Дэйвом стали часть дня работать в гараже, имея на двоих 538 долларов.

1939 год—Партнерские отношения официально оформлены 1 января 1939 года; монетка определила название компании. Станфордские исследования Билла
Хьюлетта по проблеме отрицательной обратной связи привели к созданию первого изделия «Хьюлетт-Паккард» — генератора звуковых частот. Принцип обратной связи стал базой для других изделий «Хьюлетт-Паккард», таких как анализатор гармонических колебаний и несколько типов анализаторов искажений.

1940 год—Переезд из гаража в арендованное здание возле цеха «Тинкер
Белл» на углу Пейдж Милл роад и Эль-Камино реал, Пало-Альто. Объем торговли
— 34 000 долларов, численность работающих по найму — 3, количество изделий
— 8.

1942 год—Построено первое собственное здание «Хьюлетт-Паккард»: Пейдж
Милл роад, Пало-Альто (строение Редвуд).

1943 год—«Хьюлетт-Паккард» впервые вторглась в микроволновую область, создав генераторы сигналов для Исследовательской лаборатории Военно- морского флота и устройство для глушения радаров противника. Научно- исследовательские изыскания после окончания Второй мировой войны позволили создать полную номенклатуру микроволновой контрольной аппаратуры для частотного диапазона от звукового до микроволнового. «Хьюлетт-Паккард» стала признанным лидером в области генераторов сигналов.

1947 год—18 августа «Хьюлетт-Паккард» зарегистрирована как объединение.
Объем торговли — 679 000 долларов, численность работающих по найму — 111.

1951 год—Объем торговли — 5,5 миллиона долларов, численность работающих по найму — 215.

1957 год—Первое публичное предложение акций, 6 ноября. В письменном виде изложены корпоративные цели "Хьюлетт-Паккард". «Хьюлетт-Паккард» начинает производство в своем первом здании на территории Станфордского промышленного парка, Пало-Альто. Благодаря точному и простому в использовании счетчику высоких частот «Хьюлетт-Паккард» в измерениях частот произошла настоящая революция.

1958 год—Первое приобретение «Хьюлетт-Паккард»: компания Ф. Л. Моусли в
Пасадене, штат Калифорния, — изготовитель высококачественных графических самописцев. Объем торговли — 30 миллионов долларов, численность работающих по найму — 1778, количество изделий —378.

1959 год—Учреждено заморское представительство с европейской маркетинговой организацией в Женеве, Швейцария, и производственным предприятием в городе Бёблингене, Западная Германия.

1960 год—Учреждение первого производственного предприятия Калифорнии на территории США — Лавленд, штат Колорадо. Осциллограф «Хьюлетт-Паккард» стал первым прибором, в котором были использованы новые приемы квантования для вывода на экран быстро меняющихся цифровых сигналов, используемых в компьютерной технике.

1961 год—Вхождение в область медицины после покупки Санборнской компании
— Уолтхэм, штат Массачусетс. Включение в списки Нью-йоркской и
Тихоокеанской фондовых бирж.

1962 год—Первое включение «Хьюлетт-Паккард» в перечень журнала «Фортуна»
(Fortune) крупнейших промышленных корпораций США под номером 460.

1963 год—Первое совместное предприятие (с Иокогама Электрик Уоркс) —
«Иокогама-Хьюлетт-Паккард», Токио, Япония. Коммерческое применение частотного синтеза реализовалось в первом синтезаторе для генерирования электрического сигнала точно желаемой частоты. Это изделие, результат согласованных усилий бригады специалистов, обеспечивало почти не воспринимаемое на слух разрешение. Оно обладало и дополнительным преимуществом — возможностью программирования электротехническими средствами, т. е. важной особенностью, способствовавшей быстрому развитию мира автоматизированного контрольного оборудования.

1964 год—Двадцать пятая годовщина. Дэйв Паккард избран председателем,
Билл Хьюлетт — президентом. Микроволновый спектральный анализатор «Хьюлетт-
Паккард» стал первым прибором для получения прямых показаний при калибровочном анализе отдельных сигналов в пределах полосы определенных частот.

1965 год—«Хьюлетт-Паккард» вошла в область производства аналитической аппаратуры после приобретения «Ф & М Сайнтифик Корпорейшн» — Эйвондейл, штат Пенсильвания. Объем торговли — 165 миллионов долларов, численность работающих по найму — 9000.

1966 год—Образована «Хьюлетт-Паккард лабораториз». Это центральное исследовательское учреждение компании стало одним из ведущих исследовательских центров электронной промышленности в мире. «Хьюлетт-
Паккард» выпустила первый компьютер. Он был разработан как многоцелевой приборный контроллер для растущего семейства программируемой контрольно- измерительной аппаратуры «Хьюлетт-Паккард». Эта комбинация компьютера и измерительной техники дала компании конкурентоспособность, сохраняемую ею по сей день.

1967 год—Монитор бесконтактного контроля сердечной деятельности эмбриона, разработанный в Германии предприятием «Хьюлетт-Паккард», стал использоваться для обнаружения недомоганий ребенка во время внутриутробного развития.

В течение ряда лет «Хьюлетт-Паккард» проявляла интерес к точным измерениям частоты и времени, направляя большую часть усилий на создание частотно- измерительной аппаратуры. Однако компания считала необходимым и разработки в области атомных эталонов времени. В 1964 году был создан точный и портативный цезиевый атомно-лучевой эталон, а к 1967 году инженеры «Хьюлетт-
Паккард» уже доставили часы, в которых был применен этот эталон, в 18 стран мира, где они использовались в качестве приборов для синхронизации международного времени. В конце концов, цезиеволучевые эталоны стали международными.

1968 год—«Хьюлетт-Паккард» выпустила первый в мире программируемый настольный калькулятор, фактически настольный компьютер. Он комбинировал в себе обратную запись со специальным алгоритмом, позволявшим обрабатывать тригонометрические и логарифмические функции.

«Хьюлетт-Паккард» создала первые светоизлучающие диоды, сделав существенный шаг вперед в технологии дисплеев.

1969 год—Дэйв Паккард назначен заместителем министра обороны США (служит в этой должности до 1971 года). Первый роботизированный инжектор образцов для хроматографии, позволявший анализировать образцы без постоянного наблюдения за системой. «Хьюлетт-Паккард» выпустила на рынок свою первую операционную систему с разделением времени для микрокомпьютера с количеством пользователей до шестнадцати.

1970 год—Объем торговли — 365 миллионов долларов, численность работающих по найму — 16000. Создан полностью автоматизированный анализатор микроволновых сетей. Он стал поистине бесценным прибором при проектировании и в производстве микроволновых систем.

1971 год—Работа с лазерами позволила создать лазерный интерферометр, позволявший проводить измерения с точностью до миллионных долей дюйма.
Лазерный интерферометр «Хьюлетт-Паккард» до сих пор остается прибором, которому отдают предпочтение при производстве чипов. С использованием подобной технологии производился еще один лазерный прибор, который впоследствии привел к созданию первых электронных следящих приборов.

1972 год—«Хьюлетт-Паккард» вывела научные вычисления на уровень использования ручного прибора. Калькулятор «Хьюлетт-Паккард» модели 35 мгновенно добился успеха, навсегда исключив применение логарифмической линейки.

1973 год—Небольшая общецелевая компьютерная система «Хьюлетт-Паккард» стала системой обработки данных, которая первой в промышленности стала продаваться в коммерческих масштабах.

В конце 1960-х годов компания начала конструирование аппаратуры с использованием интегральных схем. Инженеры «Хьюлетт-Паккард» вскоре обнаружили, что осциллограф, который крайне необходим при создании аналоговых приборов, не годится для аппаратуры с цифровой логикой. Поэтому
«Хьюлетт-Паккард» создала логические анализаторы. Они стали теми приборами, которыми предпочли пользоваться инженеры быстро развивавшейся отрасли цифровой электроники.

1974 год—Первый мини-компьютер на базе полупроводниковой памяти объемом
4К с динамическим произвольным доступом вместо магнитных сердечников.

Первый настольный электронный калькулятор «Хьюлетт-Паккард», выпущенный в
1968 году, стал программируемым, способным хранить программы на небольших магнитных картах. В 1974 году «Хьюлетт-Паккард» создала ручной калькулятор, который обладал возможностями чтения/записи как программных карт, так и карт данных. Интегральные схемы значительно увеличили память и аппаратные возможности этого устройства.

1975 год—«Хьюлетт-Паккард» решила упростить аппаратные системы посредством создания стандартного интерфейса. В 1975 году промышленность приняла интерфейсную шину HP-ZB в качестве международного стандарта; это позволило приступить к созданию приборов, легко подключающихся к компьютеру как по одному, так и целыми комплексами.

1976 год—«Хьюлетт-Паккард» выпустила микропрограммированный аппаратный пакет, который позволил обрабатывать компьютерные программы на языках технической ориентации, таких как ФОРТРАН, в десятки раз быстрее.

1977 год—Джон Юнг стал президентом «Хьюлетт-Паккард» (в 1978 году назначается главным управляющим).

1978 год—Инженеры «Хьюлетт-Паккард» создали новый компьютерный язык, названный языком критериев электрокардиограмм (ECG Criteria Language —
ECL). Став одной из первых систем искусственного интеллекта, этот язык обеспечил компьютерным системам «Хьюлетт-Паккард» возможность анализировать электрокардиограммы таким же образом, как это делает врач.

1979 год—«Хьюлетт-Паккард» предложила двуокисекремниевые капиллярные шнуры для упрощения химических анализов и возможности анализа более сложных составов. Новый диодно-матричный детектор для химических анализов обеспечил возможность быстрого одновременного измерения множества длин световых волн.

1980 год—Объем торговли — 3 миллиарда долларов, численность работающих по найму — 57 000. Создано шестидесятичетырехканальное изделие для ультразвукового анализа деятельности сердца, работавшее достаточно быстро для использования в режиме реального времени; оно позволяло получать движущиеся изображения работающего сердца.

«Хьюлетт-Паккард» выпустила первый сравнительно недорогой быстропечатающий лазерный принтер, который мог использоваться вне помещения центрального компьютера.

1981 год—Полупроводниковая технология NMOS-III, разработанная «Хьюлетт-
Паккард», позволила создать кремниевый чип с 600 000 транзисторов, в течение многих лет превосходивший по объему любые другие поступавшие на рынок чипы.

1982 год—Созданная «Хьюлетт-Паккард лимитед» (HP Ltd) в Великобритании система электронной почты стала первой коммерческой сетью широкого пользования, базирующейся на компьютерах. Сеть сигнальной информации, созданная «Хьюлетт-Паккард», стала первой системой для достаточно быстрой обработки данных, позволившей обеспечить мониторинг 24 больничных коек с одной центральной станции.

1984 год—Разработанная в «Хьюлетт-Паккард» технология термальной чернильной струи позволила выпустить персональный принтер, обеспечивший высокое качество печати при низкой стоимости. «Хьюлетт-Паккард» начала производство модели LaserJet, ставшей самым популярным настольным принтером в мире.

1985 год—Лаборатории «Хьюлетт-Паккард» открыли исследовательское отделение в Бристоле, Англия.

Объем торговли — 6,5 миллиарда долларов, численность работающих по найму —
85 000. Первый в мире анализатор для базирующихся на микропроцессорах сетей позволил пользователям быстро и без хлопот выполнять измерения величины и фазы в режиме, близком к реальному времени, в ранее не воспринимавшемся диапазоне частот.

1986 год—«Хьюлетт-Паккард» стала первой из ведущих компьютерных компаний, применившей определенную архитектуру точности слова на базе вычислений при сокращенном наборе машинных инструкций. Подразделения
«Иокогама-Хьюлетт-Паккард» и «Бёблинген инструмент дивижин» (Boblingen
Instrument Division) ввели в действие системы тестирования полупроводников, которые оказались самыми передовыми в промышленности.

1987 год—Билл Хьюлетт ушел в отставку с поста вице-председателя совета директоров. Уолтер Хыолетт (сын Билла) и Дэвид-Вудли Паккард (сын Дэйва) избраны в совет директоров.

1988 год—Впервые преодолен рубеж 10 миллиардов долларов.

«Хьюлетт-Паккард» включена в список Токийской фондовой биржи — первое выступление на бирже вне Соединенных Штатов. «Хьюлетт-Паккард» вошла в число первых 50 из 500 корпораций в списке «Фортуны» под номером 49.

Цифровой мультиметр обеспечил высокочастотные, высокоточные, с высоким уровнем разрешения измерения напряжений посредством одного прибора.
Программная среда «Новой Волны» (New Wave) компании «Хьюлетт-Паккард», использующая графический интерфейс, упростила использование компьютеров, обеспечивая слияние данных различных типов и автоматизируя реализацию стандартных подпрограмм. Новая анимационная рабочая станция обеспечила изображение движения для использования в таких демонстрационных приложениях, как прогноз погоды, наглядный медицинский учебный материал и конструирование механических устройств. Создан анализатор, обеспечивающий измерения в тера-герцевом диапазоне частот, используемых в оптической телекоммуникации.

1989 год—Пятидесятая годовщина. «Хьюлетт-Паккард» включена в списки четырех европейских фондовых бирж: Лондонской, Цюрихской, Парижской и
Франкфуртской. Приобретение «Аполло Компьютер» (Apollo Computer), изготовителя компьютерных рабочих станций — Челмсфорд, штат Массачусетс.

Новый детектор атомного излучения «Хьюлетт-Паккард» стал первым аналитическим прибором, способным обнаруживать все элементы, кроме гелия, при хроматографическом исследовании газов. «Хьюлетт-Паккард» ввела в употребление язык контрольно-измерительных систем (Test and Measurement
Systems Language — TMSL) для решения проблемы разработки программного обеспечения связи с разнообразными приборами тестовой системы. Этот язык стал открытым базисом нового стандарта для промышленных коммуникаций.

1990 год—Лаборатории «Хьюлетт-Паккард» открыли исследовательское отделение в Токио, Япония. Объем торговли — 13,2 миллиарда долларов, численность работающих по найму — 91 500.

Прорыв в технологии полупроводников, позволивший создать так называемый
CMOS-чип. Это дало возможность разработать мини-компьютеры, обладающие мощностью центрально-системных электронно-вычислительных машин. «Хьюлетт-
Паккард» вошла в область подготовки образцов, предложив свой новый сверхизбирательный экстрактор жидкостей.

1991 год—Цветовой сканер «Хьюлетт-Паккард» обеспечил компьютеры способностью считывать фотографии и другие изображения.

Базируясь на технологии чернильной струи, «Хьюлетт-Паккард» создала цветовой принтер для печати на обычной бумаге в домашних условиях и в офисе.

Умещающийся на ладони персональный компьютер «Хьюлетт-Паккард» стал новым технологическим броском вперед. При объеме памяти 640К этот компьютер весит
11 унций (311,3 г), имеет размеры чековой книжки и обладает возможностями инфракрасной беспроводной связи.

1992 год—Лу Платт стал президентом и главным управляющим «Хьюлетт-
Паккард».

«Хьюлетт-Паккард» ввела в обращение дисковод 1,3 дюйма (33 мм). Этот самый маленький в мире дисковод, «Kitty-hawk» (Китихок) — персональный модуль памяти, — был сконструирован для использования в очень небольших компьютерных устройствах, работающих на батарейках.

Новая ультразвуковая система для диагностики сердечо-сосудистых заболеваний дает изображение сердца, позволяющее врачу анализировать его работу в режиме реального времени.

Анализатор оптического спектра стал еще одним совершенным новым изделием, предназначенным для использования в области быстро развивающейся оптической связи.

Изготовлен новый модульный осциллограф для использования при создании высокоскоростных цифровых электронных приборов.

1993 год— Дэйв Паккард ушел в отставку с поста председателя совета директоров. Лу Платт стал председателем, президентом и главным управляющим.
Отгружен десятимиллионный принтер LaserJet компании «Хьюлетт-Паккард».
Объем торговли — 20,3 миллиарда долларов, численность работающих по найму —
96 200.

Аналитическая система капиллярного электрофореза предоставила ученым- биологам новые сепараторные возможности.

Запущена в производство сетевая мониторная система, позволяющая службам обеспечения телекоммуникаций иметь данные о неполадках в сети в режиме реального времени. Она также обладает возможностями обеспечения исследований и диагностики.

«Хьюлетт-Паккард» выпустила на рынок самый маленький и самый легкий портативный персональный компьютер. При весе менее трех фунтов (немногим более килограмма) он может непрерывно работать в течение восьми часов от батареек типа АА.

1994 год—Объем торговли — 25 миллиардов долларов, численность работающих по найму — 98400. Пожертвовано более 64 миллионов долларов на цели образования и другим некоммерческим организациям.

«Хьюлетт-Паккард» выпустила самые яркие в мире светоизлучающие диоды.
Обладая ярким свечением, надежностью и низким потреблением энергии, они уже заменили лампы накаливания во многих новых областях применения.
2 Принципы управления

2.1 Целевое управление

Никакая политика «Хьюлетт-Паккард» не дала большего вклада в успех компании, чем политика «целевого управления». Хотя этот термин относительно недавно появился в лексиконе бизнесменов, целевое управление было фундаментальной частью философии действия «Хьюлетт-Паккард» с самых первых дней ее существования.

Целевое управление — это прямая противоположность контролируемому управлению. Под последним понимается жесткая система управления военного типа, где люди назначены на выполнение (ожидается, что они соответствуют назначению) определенных работ, с которыми они справляются точно так, как приказано, причем им незачем знать слишком много о целевых установках организации. Целевое управление предполагает наличие системы, в которой целевые установки четко декларированы и согласованы, а людям позволена гибкость в работе, направленной на достижение поставленных целей такими способами, которые они сами находят наилучшими в рамках сферы своей ответственности. Это философия децентрализации управления и первооснова свободного предпринимательства.

Все больше и больше компаний осознают реальную выгоду децентрализации и целевого управления. При этом они убеждаются, что в концепции работы людей в условиях общих целевых установок и атмосферы личной свободы нет ничего нового. Ее действенность была продемонстрирована соперничеством Афин и
Спарты 2 тысячи лет назад. И в истории, и в современном бизнесе можно найти множество доказательств того, что организации, обеспечивающие возможность личной инициативы, решают свои задачи лучше, чем те, которые работают с использованием корпоративных директив и жесткого контроля.

Необходимо подчеркнуть, что успешная реализация целевого управления напоминает улицу с двусторонним движением. Руководители всех уровней должны быть уверены в том, что их люди ясно понимают целевые установки компании, так же как конкретные задачи их собственного предприятия или отдела.
Следовательно, на руководителях лежит непреложная обязанность способствовать налаживанию хороших связей и взаимопонимания. И, наоборот, работающие под их руководством люди должны быть настолько заинтересованы в своей работе, чтобы им хотелось ее планировать, предлагать новые решения старых проблем и горячо браться за дело, когда у них появляется возможность внести какой-то вклад.

Питер Драккер, хорошо известный специалист по управлению, высказал свои соображения по этому вопросу в одном из интервью, опубликованном в весеннем номере 1993 года «Гарвардского делового обзора» (Harvard Business Review).
Драккер говорил о том, что он называет «посткапиталистическим обществом». В этих новых общественных и корпоративных условиях руководители, по мнению
Драккера, «будут учиться управлять в ситуациях, где не существует командных авторитетов и где никто не контролирует и никто не контролируем». А далее он подчеркивает, что «скелетом или внутренней структурой традиционной организации — организации последних 100 лет — была комбинация ранга и власти. В возникающей ныне организации на смену им приходят взаимопонимание и ответственность».

Хотя «Хьюлетт-Паккард» вряд ли можно назвать возникающей организацией, взаимопонимание и ответственность в течение многих лет были ключевыми особенностями стиля ее управления.

Руководители должны быть уверены в том, что их люди ясно понимают цели и задачи своих отделений и отделов. Также совершенно необходимо, чтобы руководитель обладал всесторонними знаниями и пониманием работы возглавляемой им группы. По этому вопросу среди деловых людей ведутся не прекращающиеся много лет споры. Некоторые утверждают, что хороший менеджер может руководить всем, чем угодно; он якобы способен хорошо управлять делом, которое в действительности не знает, что в расчет следует принимать только управленческий опыт.

Работа может быть выполнена и при таком подходе, но наилучшим образом она будет сделана, только если руководитель по-настоящему и досконально понимает то, чем занимается. Нопонятно, каким образом руководители смогут хотя бы соблюдать стандарты, удовлетворять требования и оценивать результаты, если не понимают специфику той работы, за выполнением которой пытаются следить. в «Хьюлетт-Паккард» всегда придерживались именно такой философии.

В «Хьюлетт-Паккард» есть один прием, помогающий менеджерам и руководителям производств хорошо знать своих людей и понимать работу, которую эти люди выполняют; при этом у них самих есть возможность оказываться на виду у людей и быть для них доступными. Этот прием носит название «управляй, похаживая».

2.2 Управляй, похаживая

В период работы Дэвида Паккарда в техническом отделе производства радиоламп «Дженерал Электрик» ему пришлось столкнуться с проблемами изготовления игнитронов, и он должен был выяснить, почему на испытания поступало очень много неисправных ламп. он выяснил все, что смог, о причинах неисправностей и решил большую часть времени проводить на производственном этаже цеха, добиваясь уверенности в том, что каждый технологический шаг изготовления лампы выполняется надлежащим образом. столкнувшись с несколькими случаями, когда письменные инструкции для производственников могли быть поняты неадекватно, пришлось поработать вместе с ними, чтобы исключить возможные ошибки. Это усердное внимание к деталям было вознаграждено сторицею — все до единой лампы очередной партии успешно прошли проверку.

Паккард так говорит о своем опыте: «Вспоминая это мое решение поработать над проблемами с игнитроном вместе с производственниками, я отчетливо осознаю глубокое влияние этого опыта на политику управления, которую мы исповедуем в компании «Хьюлетт-Паккард». Именно там родилась мысль
«управлять, похаживая». Я усвоил, что качество требует хотя бы минутного внимания к каждой мелочи, что любой член организации желает работать хорошо, что письменная инструкция редко воспринимается адекватно и что первоосновой хорошей работы является личное участие во всем.»

Личное участие очень важно на всех уровнях управления компанией. На опыте руководства «Хьюлетт-Паккард» обнаружилось, что практика «управляй, похаживая» и целевое управление так же эффективны для заморских предприятий
«Хьюлетт-Паккард», как и всюду в Соединенных Штатах. Для международных подразделений в начале их деятельности было характерным подчинение менеджерам, которые доросли до необходимого уровня в головной компании и хорошо усвоили наши принципы и практику.

Проверки подразделений, находящихся вне Соединенных Штатов, обычно проводятся ежегодно. Посещения Паккарда и Хьюлетта всегда включают в себя хождение по цехам предприятий, что дает возможность встретиться и поговорить в неформальной обстановке с работающими по найму людьми и поглядеть на них в деле.

2.3 Политика открытых дверей

Под названием «управляй, похаживая» скрывается несколько вторичных определений и требований, без выполнений которых этот подход невозможен. Не каждый управляющий найдет их выполнение легким и естественным для себя. А если он прибегает к подобным вещам нечасто и с неохотой, то проку не будет.
Его «по-хаживания» должны быть частыми, дружескими, не фокусируемыми на чем- то одном и не должны носить на себе печать чего-то выполняемого по графику
— но они ни в коем случае не должны быть бессмысленными. А поскольку их главная цель состоит в выяснении того, о чем люди думают и каково их мнение, требуется умение слушать.

С «управляй, похаживая» в «Хьюлетт-Паккард» связан еще один важный принцип, некий догмат пути к успеху. Он носит название «политика открытых дверей». Так же как «управляй, похаживая», эта политика нацелена на построение взаимного доверия и понимания и на создание условий, в которых люди чувствуют свободу выражения своих соображений и мнений, могут поделиться проблемами и заботами.

Открытая дверь поощряет наемных работников обсудить свои заботы, будь то их личные проблемы или что-то, связанное с работой, с руководителем, который, по их мнению, подходит для этого. В громадном большинстве случаев таким руководителем будет их непосредственный начальник. Но коль скоро наемному работнику неудобно говорить со своим руководителем, она или он могут подняться по управленческой лестнице, чтобы обсудить недопонимание или какие-то другие проблемы с руководителем более высокого уровня. В
«Хьюлетт-Паккард» установили, что проблемы и заботы, которыми люди не прочь поделиться, удовлетворительно разрешаются руководителями исключительно быстро. Нетрудно понять, что руководителям, производств и менеджерам не следует применять к людям, пользующимся открытой дверью, какие-то репрессии или враждебные действия.

Политика открытых дверей для «Хьюлетт-Паккард» очень важна, потому что она характеризует стиль управления, которому в компании преданы. Она означает, что менеджеры доступны, открыты и участливы. В «Хьюлетт-Паккард» каждый, включая управляющего всей компанией, работает в неразделенном перегородками, не имеющем дверей кабинете. Эта постоянная доступность имеет и свои недостатки, потому что всегда возможно чье-то неуместное вмешательство в текущую работу. Но в «Хьюлетт-Паккард» давно убедились в том, что преимущества доступности с лихвой перевешивают эти недостатки.
Политика открытых дверей — это составная часть философии целевого управления. Кроме того, это еще и некая процедура поощрения, а в действительности и обеспечения того, что коммуникационный поток течет вверх не хуже, чем вниз.

«Хьюлетт-Паккард» считают необыкновенной компанией, потому что в течение первых восемнадцати лет существования в компании не было отдела кадров.
Причиной тому была вовсе не неприязнь высешго начальства к отделам кадров или менеджерам-кадровикам, а стремление подчеркнуть важность взаимоотношений между руководителями и их людьми, в частности необходимость для менеджеров быть доступными и уметь с душой относиться к проблемам и заботам подчиненных. Появление в структуре кадрового подразделения может подменить непосредственную связь руководителя с наемным работником или по крайней мере вмешаться в нее. Поэтому, после создания в 1957 году корпоративного отдела кадров, очень тщательно определилась его роль и ответственность. Он вводился в структуру компании для создания опоры управлению, а не для его подмены.

Посетители «Хьюлетт-Паккард» часто подмечали и комментировали еще одну грань взаимоотношений внутри компании — неформальность и обращение друг к другу по имени. Подобно всем крупным компаниям, «Хьюлетт-Паккард» имеет организационно-структурные схемы. И, как всюду в растущих компаниях, эти схемы часто меняются. В компании относятся к ним только как к иллюстрации общих представлений о структуре организации «Хьюлетт-Паккард», будь то подразделение, группа или корпорация в целом. Эти схемы никоим образом не определяют каналы связи, используемые сотрудниками «Хьюлетт-Паккард». «Мы хотим, чтобы наши люди решали между собой деловые вопросы простейшим и непосредственным образом, руководствуясь здравым смыслом, а не линиями и прямоугольниками организационно-структурных схем». При выполнении работы любой человек надеется получать необходимую ему информацию из наиболее надежного источника.

Важно, чтобы люди обладали деловыми качествами, оценка которых возможна на регулярной основе. Не менее важно, чтобы у них были постоянно обновляемые данные о том, каковы достижения их собственного подразделения или отдела. Для того и другого менеджеры «Хьюлетт-Паккард» эффективно используют разговоры за чашкой кофе и другие неформальные собрания наемных работников. Рассчитанные на работающих по найму печатные издания, фильмы и видеокассеты — очень полезные коммуникационные средства, но по сравнению с личным двусторонним общением они просто ничто, если задача состоит хотя бы в поощрении сотрудничества и бригадной работы, что уж тут говорить о создании атмосферы доверия и понимания.

2.4 Преемственность управления

Важной обязанностью менеджеров "Хьюлетт-Паккард" является отбор и воспитание своих потенциальных преемников. Преемственность управления играет совершенно исключительную роль на верхних уровнях организации, где менеджер может быть ответствен за широкий круг комплексных направлений деловой активности, в которой расходуются многие миллионы долларов и трудятся многотысячные коллективы людей.

В первые годы существования «Хьюлетт-Паккард», как это происходит в любой небольшой компании, не очень задумывались над преемственностью управления. Но по мере роста компании проблема выбора наиболее квалифицированной личности на какой-то определенный пост становилась все более серьезной. Рост размеров «Хьюлетт-Паккард», объема и номенклатуры выпускаемой продукции приводили к соответствующему увеличению количества руководящих должностей, поэтому стало важным разработать какой-то эффективный процесс отбора людей на руководящие посты.

Этот процесс состоит из нескольких элементов, но его корни находятся в давно принятой политике целевого управления. В соответствии с принципами целевого управления менеджерам всех уровней предоставляются благоприятные возможности продемонстрировать свои способности — разрабатывать планы, принимать и оценивать решения, обеспечивать руководство своими людьми. На менеджеров часто возлагается ответственность одновременно за несколько видов деятельности, но это, скорее всего, позволяет им проявить себя не лучше, чем в работе по руководству подразделением или деловым предприятием
«Хьюлетт-Паккард». Менеджерам в условиях целевого управления и при децентрализованной структуре предоставляется полная ответственность за объем и номенклатуру производства, учет прибыли и издержек. По существу они руководят небольшим бизнесом — включая все, что это влечет за собой. И большинство занимается этим с самого начала своей карьеры. Это позволяет воспитывать поколение за поколением молодых менеджеров, готовых для ведения бизнеса в «Хьюлетт-Паккард».

В "Хьюлетт-Паккард" стараются познакомить руководителей высшего звена с молодыми менеджерами компании. Одним из способов, к которому прибегали для этого в прошлом, были встречи в подразделениях во время их проверок. В каждом подразделении раз в год обязаны были побывать Билл Хьлетт и Девид
Паккард плюс Барни Оливер, Ноуэл Элдред и другие менеджеры высшего звена.
Они проводили проверку работы подразделения целый день, уделяя особое внимание программам совершенствования продукции. На этих встречах задавались вопросы руководителю подразделения и ключевым сотрудникам, которым поручалось проведение презентации. Это давало благоприятную возможность оценивать способности молодых менеджеров, а также получать представление о том, насколько хорошо их боссы следят за обучением и развивают способности своих подчиненных. Обед в сочетании с официальной встречей помогал познакомиться со многими менеджерами подразделения в неформальной обстановке.

Сегодня высшее руководство «Хьюлетт-Паккард» не имеет возможности проводить ежегодную проверку каждого из множества подразделений компании.
Вместо этого подразделения регулярно проверяются руководителем соответствующей группы, возглавляющим ее, а работа самой управленческой группы проверяется руководством компании. Изменилась форма, но положительный аспект проверок сохранился. Обычно на каждом заседании совета рассматривается работа какой-нибудь структурной единицы «Хьюлетт-Паккард», например номенклатурно-производствен-ной группы, торгового предприятия или корпоративного подразделения. Это дает приезжающим с мест директорам более детально