СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………………………………………………………………………4
I. Глава. Понятие и принципы построения управленческих
структур…………………………………………………………………………………………………………………………………………6
II. Глава. План анализа предприятия для принятия решения о выборе
необходимой организационной структуры…………………………………………9
2.1 Обоснование необходимости изменения организационной структуры
предприятия………………………………………………………………………………………………………9
2.2. Технико-экономические факторы формирования организационной структуры
предприятия…………………………………………………………15
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ II……………………………………………………………………………………………………………17
III. Глава. Методика анализа организационной структуры…………19
3.1Матрицы организационных проекций………………………………………………………………19
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ III…………………………………………………………………………………………………………21
IV. ГЛАВА. Типы структур управления организациями………………………22
4.1. Иерархический тип структур управления……………………………………………23
4.2. Линейная организационная структура……………………………………………………23
4.3. Линейно - функциональная организационная структура…………25
4.4. Дивизионная структура управления…………………………………………………………26
4.5. Органический тип структур управления………………………………………………27
4.6. Бригадная(кросс - функциональная) структура управления27
4.7. Проектная структура управления………………………………………………………………29
4.8.Матричная (программно - целевая) структура управления……30
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ IV……………………………………………………………………………………………………………32
V. ГЛАВА. МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР……………………………33
5.1. Многомерная организационная структура……………………………………………33
5.2. Структурирование организации на основе матриц «затрат – выпуск» или
«средства – цели»………………………………………………………………………………33
5.3Структура координации в крупных организациях………………………………36
5.4 Трехмерная организационная структура…………………………………………………37
ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ V…………………………………………………………………………………………………………………40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………………………………………………………41
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………………………………………………………………42
ПРИЛОЖЕНИЕ 1……………………………………………………………………………………………………………………………43
Рис.1 Линейная структура организации……………………………………………………………43
Рис.2 Линейно - функциональная структура организации……………… 43
ПРИЛОЖЕНИЕ 2……………………………………………………………………………………………………………………………44
Рис.1 Дивизиональная структура организации……………………………………………44
ПРИЛОЖЕНИЕ 3……………………………………………………………………………………………………………………………45
Рис. 1 Кросс – функциональная организационная структура…………45
ПРИЛОЖЕНИЕ 3а…………………………………………………………………………………………………………………………46
Рис.2 Структура организации состоящей из рабочих групп бригад……………………………………………………………………………………………………………………………………………46
ПРИЛОЖЕНИЕ 4……………………………………………………………………………………………………………………………47
Рис. 1 Матричная структура фирмы………………………………………………………………………47
ВВЕДЕНИЕ
«Грамотно управлять ничуть не сложнее, чем запускать ракеты»
7 Нот менеджмента «Журнал Эксперт»
«Офис достигает совершенства как раз к тому времени, когда фирма приходит в упадок»
12-й закон Паркинсона
Одна из крупнейший торговых компаний города, чьим сотрудником я являюсь, столкнулась в управлении со следующими проблемами:
1.Разнообразие бизнес – единиц, и связанное с этим несопоставимость информации
Сейчас помимо оптовой торговли она развивает розничную, как в
Ижевске, так и в других городах Удмуртской республики, мебельное
производство, швейное. Планируется так же запустить производства, связанные
с овощепереработкой. Руководство пребывает в состоянии хронического
цейтнота, обнаруживается переизбыток информации, – она существует в разных
измерительных системах с трудом поддается сопоставлению.
2. Нет стратегического планирования. Все решения принимаются в зависимости от ситуации
3. Нет системы оценок прибыльности различных бизнес – единиц. При общем благополучии группы в целом неясно, в каком состоянии находится тот или иной конкретный бизнес, который может быть как очень убыточным, так и очень прибыльным. Тем самым постановка и развитие новых бизнесов превращается в рулетку.
В связи с этим передо мной были поставлены задачи проанализировать сложившуюся ситуацию и найти решения данных проблем.
Было установлено, управление Компанией осложняется по следующим причинам:
1. Из-за масштаба
2. Ввиду разнородности объектов управления
3. Несвязанность этих объектов между собой
4. Отсутствие централизованного механизма финансирования этой группы
5. Отсутствуют единые стандарты управления
Итак, предстоит решить следующие проблемы:
1. Разработать структуру своих подразделений.
2. Выстроить единую систему учета
3. Научиться считать деньги
4. Экономить затраты
5. Внедрять бизнес-планирование
6. Управлять этим комплексом как единым целым в соответствии с единой стратегией.
На сегодняшний день в Компании я занимаюсь анализом структурных единиц, разработкой их организационной структуры.
Цель курсового проекта «Применение управленческих и организационных структур на предприятии»:
Составить план анализа предприятия для принятия решения о выборе необходимой организационной структуре.
Создать единую методику для анализа существующей организационной структуры бизнес – единицы.
Задачи курсового проекта:
1. Сбор и анализ информации о существующих методиках анализа организационных структур
2. Анализ существующих организационных структур и принципы их построения
3. Выявить зависимость между положением организации в среде
(конкуренция, объем производства, персонал и т.д.) и ее оптимальной организационной структуры.
Глава. Понятие и принципы построения управленческих структур
Структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.
Структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Элементами ОСУ: отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы либо органы аппарата управления.
Два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются
благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и
вертикальные.
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи руководства и подчинения, например связь
между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них
возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при
наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются
свои цели.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.
ЛИНЕЙНЫЕ СВЯЗИ - представляют собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СВЯЗИ - представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако при таких связях иногда возникают проблемы не согласованности действия отдельных функциональных подразделений
Принципы формирования ОСУ:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально- культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации.
Факторы воздействия на ОСУ:
1. Сама организация:
a) Статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая)
b) Стадия жизненного цикла организации (уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации)
2. Организационная форма.
3. Уровень развития информационных технологий.
Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
Глава. План анализа предприятия для принятия решения о выборе необходимой организационной структуры.
2.1 Обоснование необходимости изменения организационной структуры предприятия
Предприятие имеет право на существование как структура, как организация в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления.
Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов.
Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Каждый руководитель должен понимать, что процесс реструктуризации обязательно затронет организационную структуру предприятий. Более того, моделирование изменения организационной структуры является, по сути дела, начальным шагом процесса реструктуризации.
Предложенный ниже материал позволяет оценить факторы, влияющие на организационную структуру на любом предприятии, а также выявить необходимость или целесообразность корректировки сложившейся структуры.
1. Изучение совокупности факторов, влияющих на организационную структуру
предприятия.
1. Потребители
2. Другие предприятия
3. Инвесторы
4. Наемные работники
5. Государство
Каждая из данных групп, вступая в рыночные сделки, руководствуется определенными побуждениями - мотивами.
Пересечение всех мотивов, прежде всего, отражается на номенклатуре выпускаемой предприятием продукции.
А организационная структура любого предприятия "подстраивается" под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр.
2. Описание продукции, выпускаемой предприятием
3. Формулирование существующей стратегии предприятия.
Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске определенной продукции.
Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:
· сохранение производительной способности имущества (во введении
фигурировала как выживание);
· социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества,
получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах,
рост социального статуса и т.п.);
· индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.
4. Определение мотивации потребителей продукции Вашего предприятия
· физиологическое выживание;
· социальные факторы потребления (традиция, престиж, мода, ажиотаж,
максимизация полезности и т.п.);
· индивидуальные вкусы и предпочтения.
Если потребителями продукции являются юридические лица, необходимо изучить их собственные стратегии. В той мере, в какой сохраняется производственная ориентация предприятий-потребителей Вашей продукции, сохраняются и их ресурсные потребности.
5. Определение доминирующий мотив Вашего персонала
1. Простое воспроизводство его рабочей силы
2. Социальные факторы занятости, то есть престиж работы
3. Максимизация дохода на труд и т.п.
4. Внутренний интерес к работе
6. Определение доминирующего мотива внешних инвесторов Вашего предприятия.
Состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение внешних инвесторов. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов.
Поэтому наиболее типичными вариантами мотивации здесь могут быть:
· максимизация дохода в долгосрочном (краткосрочном) аспекте;
· приобретение контроля над предприятием.
7. Определение макроэкономических тенденций, оказывающих влияние на деятельность Вашего предприятия
В какой степени благополучие (неблагополучие) Вашего предприятия определяется общеэкономической конъюнктурой и политикой правительства?
Для того, чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить:
· режим налогообложения;
· правовой режим;
· кредитно-денежную политику;
· уровень инфляции и неплатежей;
· условия внешнеэкономической деятельности.
8. Определение положения предприятия на рынках сбыта и ресурсов
Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации и использовать благоприятное стечение обстоятельств.
Обычно оценка рыночных позиций предприятия происходит по следующим параметрам:
· степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей
(степень качественной однородности продукции и массы ее покупателей);
· устойчивость рынка (жизненный цикл продукции- время от выхода на рынок до снятия с производства и продажи)
и степень коммерческого риска (вероятности потери капитала в результате непредвиденных изменений);
· емкость (сколько товаров может быть продано на рынке в течение определенного периода);
· сила конкуренции со стороны других продавцов товара и продавцов товаров-заменителей (аналогов);
· степень экономической зависимости от поставщиков (есть ли альтернативные каналы снабжения);
· степень экономической зависимости от потребителей (есть ли альтернативные каналы сбыта).
В свете всего сказанного выше одной из основных задач функционирования предприятия является возможность влиять на изменения спроса. Гибкая оргструктура является одним из важнейших средств, посредством которых можно оказывать влияние на этот фактор.
9. Формулировка основных принципов политики предприятия по отношению к спросу (потребителям)
Можете ли Вы влиять на рынок сбыта посредством своей ценовой политики, или Вы вынуждены ориентироваться на ту конъюнктуру, которая там складывается независимо от Вас?
10. Формулировка основных принципов кадровой политики Вашего предприятия
К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры. Попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводил к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не давало им возможности функционировать оптимальным образом.
11. Оценка направления структурных изменений, произошедших на предприятии, за последние три-пять лет.
Как изменение сбытовой политики в результате действия рыночных
факторов сказалось на структуре производимой предприятием продукции?
Изменилось ли и как использование материальных ресурсов после падения
загрузки производства?
В пользу, каких товаров (видов деятельности) изменилась структура производства (хозяйственной деятельности Вашего предприятия)?
12. Характеристика применяемой на предприятии технологии
? Получает ли Ваше предприятие экономию на масштабах производства (растет
ли прибыль на единицу продукции при увеличении объемов производства и
сбыта)
? Позволяет ли технология перейти с выпуска одного вида продукции на выпуск
другого, с какими затратами и в какие сроки?
Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:
1. уровень специализации оборудования
2. тип движения предметов труда
3. характер производственных функций работников и способ их согласования
13. Характеристика стиля управления на предприятии
14. Оценка состояния капитала и инвестиционную привлекательность
Вашего предприятия
Безусловно, организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств. Однако, как уже отмечалось ранее, здесь нельзя забывать и об обратной связи, то есть, нет денег - нет оптимальной организационной структуры; в то же время нет оптимальной организационной структуры - нет инвестиций.
15. Оценка возможных перспектив дальнейшего существования Вашего предприятия в рамках сложившейся стратегии.
Достаточно ли жизнеспособна, с Вашей точки зрения, та организационная структура, которую использовало до сих пор Ваше предприятие?
Если нет, то в каком направлении она может быть усовершенствована?
Каковы основные проблемы, возникающие в связи с этим?
2.2. Технико-экономические факторы формирования организационной структуры предприятия.
1. Изображение хозяйственной структуры Вашего предприятия
Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений основного
производства предприятия.
Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного и
вспомогательного производств предприятия.
Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного,
вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия.
Структура управления - состав и взаимосвязи управленческих подразделений
предприятия.
Хозяйственная структура предприятия может считаться оптимальной в том
случае, когда все подразделения предприятия дополняют основное производство
и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с
максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким
может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.
2. Сформулируйте критерии эффективности работы подразделений
При этом следует иметь в виду, что чаще всего заготовительные цехи
основного производства, вспомогательное производство не производят товарную
продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии
оценки их работы должны отличаться.
Основное производство. Причины снижения рентабельности продаж предприятия
(и основного производства) целесообразно разделить на две группы:
А. структурно-технологические (связанные с нарушениями в инвестиционном процессе), в т.ч.
V отсутствие (или быстрое сокращение) рынков сбыта профильной продукции;
V неконкурентоспособность продукции (по сравнению с отечественными и импортными аналогами) вследствие
морального износа основного капитала, т.е. устаревания технологии и конструкции;
V роста норм текущих затрат (сверх проектного уровня), вызванного физическим износом основного капитала.
Б. организационно-экономические (связанные с нарушениями в организации и управлении предприятием), в т.ч.
V низкий уровень организации производства и труда, а также маркетинга и сбыта;
V повышенная нагрузка на основное производство со стороны нерентабельных производственных структур предприятия.
Вспомогательное и непрофильное производства.
В силу специфики этих подразделений оценка эффективности их функционирования более затруднительна, особенно в случае, если они не имеют товарного результата. Наличие такого результата свидетельствует о минимально достаточной эффективности (покрытии затрат на производство за счет доходов реализации) текущей производственной деятельности.
Отсутствие товарного результата может и не говорить о неэффективности вспомогательных подразделений в случае, если:
· основное производство является единственным потребителем их продукции,
· приоритетным для них при планировании загрузки является внутренний оборот.
В других случаях мы рассматриваем те же причины неэффективности, что характерны для основного производства.
2. Анализ наиболее значимых факторов, влияющих на текущие результаты
(прибыль) работы подразделений предприятия.
Здесь следует ответить на следующие вопросы:
1. Позволяют ли текущие результаты хозяйственной деятельности подразделения возместить сделанные затраты в сложившейся хозяйственной структуре?
2. Если нет - каковы причины неэффективности?
3. Связана ли она с принципиальной неконкурентоспособностью продукции
(услуг) подразделения или является результатом нерациональных связей с другими подразделениями?
3. Анализ структуры и динамики затрат убыточных подразделений на производство продукции (услуг)
1. Какие элементы затрат росли быстрее всего и почему?
2. Как связаны были изменение затрат и изменение физического объема производства?
4. Определение, возможности выхода подразделений на безубыточную работу
при сложившемся на конец периода соотношении цен реализации, величины и
структуры затрат.
1. Устранима ли неэффективная работа с помощью внутренних организационных преобразований или требуется серьезное обновление технологии?
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ II
1. Проанализировав ситуацию на предприятии по приведенной выше схеме, выявится более четкое положение Компании, как во внешней, так и внутренней среде.
2. Каждый Пункт данной схемы в свою очередь имеет свою методику расчета и анализа.
3. Данная схема позволяет четко определить связь между организационной структурой, внешними и внутренними факторами, действующими на организацию.
4. Наиболее сложно выполнимым пунктов вычисление эффективности отдельных бизнес – единиц.
5. После выяснения общих условий выхода подразделений на эффективную работу необходимо проверить, возможно ли выполнение этих условий в рамках сложившейся организационной структуры или необходимы структурные преобразования на предприятии.
Глава. Методика анализа организационной структуры
Изменению организационной структуры компании должен предшествовать организационный анализ «как есть» - это анализ функций, организационных звеньев, способ достижения целей и реализации стратегии компании, оценка слабых и сильных сторон организационной структуры.
Проведя организационный анализ, можно переходить к проектированию функциональной модели компании. В ходе проектирования уточняются состав и иерархия функций и звеньев, а также проверяется их соответствие друг другу.
1 Матрицы организационных проекций.
Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в организации.
Обычно организационная структура компании разрабатывается методом
«сверху вниз». Работу эту выполняет директор. Даже если компания небольшая,
директору редко удается опуститься ниже уровня руководителей среднего
звена. И все это при огромных интеллектуальных затратах и слабом
соответствии реальной ситуации и требованиям к ее описанию.
В регулярном менеджменте техника разработки и постановка задачи опирается на систему понятных, простых и конкретных действий.
Создается «Положение об организационной структуре» - это внутрифирменный документ, фиксирующий: продукты и услуги компании; функции, выполняемые в компании; исполнительные звенья, реализующие функции; распределение функций по звеньям.
Директору надо выяснить, сколько функций связано с деятельностью его компании и какие звенья отвечают за то, чтобы это работало (блоки 1 и2 схемы9).
Из двух списков нужно построить матрицу. В строках ее должны находиться исполнительные звенья, в столбцах – функции, которые выполняются в компании (блок 3 схемы 1). Затем по каждой функции найти исполнительной звено, которое отвечает за эту функцию
Анализ результатов таблицы покажет пробелы, как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников, поможет провести рациональную реструктуризацию исполнения функций.
Алгоритм разработки и адаптации «Положения об организационной структуре»
| |………… |Бюджет|Анализ|Учет |………… |
| | |ирован| | | |
| | |ие | | | |
|………………… | | | | | |
|Финансовый | | | | | |
|отдел | | | | | |
|Бухгалтерия | | | | | |
|Склад | | | | | |
|……………………… | | | | | |
Проще говоря, рационально распределить все задачи между исполнителями и
обнародовать правила как систему в документе, который будет называться
«Положение об организационной структуре».
Таблица проекций функций на исполнительные звенья (блок 3 схемы 1) может
иметь весьма внушительную размерность. В средних компаниях это 500 единиц –
20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5000 единиц –
50 звеньев на 100 функций.
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ III
Выполнение следующих пунктов:
1. Составление иерархического перечня продуктов и услуг компании
2. Составление иерархического перечня функций
3. Составление иерархического перечня организационных звеньев
4. Построения матрицы проекций
Дает четкое представление, какая организационная структура существует на предприятии.
И воспользовавшись классификацией организационных структур в следующей главе, выявить положительные и отрицательные факторы, воздействующие на организацию (при данной структуре). А также рассмотреть более эффективные решения для управления компанией.
ГЛАВА. Типы структур управления организациями
Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения.
Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.
При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие
развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы
которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы
организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им
подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие.
Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь
достаточно гибкую структуру.
Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами
организационной структуры является одной из задач данной курсовой работы.
Здесь излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны
различные варианты решения проблемы организационной структуры без
ограничений, связанных с ее графическим представлением.
4.1. Иерархический тип структур управления
Иерархическая или бюрократическая структура строится на следующих принципах, сформулированных Максом Вебером (концепция рациональной бюрократии)
1. принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
2. вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
3. принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
4. вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
5. принцип квалификационного отбора, в соответствии, с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).
3 Линейная организационная структура
Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип
построения и специализация управленческого процесса по функциональным
подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и
разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется
иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу
(Приложение 1, Рис 1). Результаты работы каждой службы оцениваются
показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При
этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в
целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы
в той или иной мере работают на его получение.
Преимущества линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
4.3. Линейно - функциональная организационная структура
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и
призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием
звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура
включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не
обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими
подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении
отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и
анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Приложение
1,Рис.2).
Достоинства линейно - штабной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры: недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления;
Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
5 Дивизионная структура управления
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
В дивизиональных структурах часть или даже все «штабные» функции
(финансовое управление, учет, планирование) передаются производственным
звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя
ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В
результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются
для решения стратегических задач (Приложение 2 Рис.1.).
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: a) по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; b) по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; c) по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
Преимущества дивизионной структуры: она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры: большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они ри