Мен-т как вид деят-ти
Термин м-т – аналог термина управление, но управление гораздо шире, т.к. примен-ся к разным сферам деят-ти человека. Термин м-т применяется только к управлению соц-эк отношениями на ур. фирмы, действующих в условиях рынка, в последнее время в США этот термин стали применять в отношении не предпринимательских организаций. М-т амер происхождения не переводится на др язык дословно. Так в англо-языч странах он примен-ся довольно свободно для обозначения управления различными видами хозяйственной деят-ти. М-Т – сов-ть принципов, м-дов управления фирмой, направленных на достижение поставленных целей на основе исполь-я внут потенциала фирмы.
М-Т – управление предприним деят-тью. М-т тесно связан с оптимизацией использования фирмой персонала, оборудования, методов деятельности, ден рес- сов. В связи с че выделяют м-т персонала, оперативный, финансовый м-т и т. д. в условиях рын эк-ки м-т означает: 1) ориентацию фирмы на спрос и потребности рнка; на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, кот пользуются спросом и могут принести предприятию намеченную прибыль; 2) постоянное стремление к увеличению произ- ва, получению оптимальных результатов с наименьшими затратами; 3) хозяйственная самостоят-ть, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несёт отв-ть за конечные рез-ты деят-ти фирмы; 4) постоянную корректировку целей и программ в завис-ти от состояния рынка; 5) необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчётов при принятии оптимальных решений.

Агропром-е производство, как объект управления. –
Это крупная, динамическая и сложная система. Если рассматривать Агропром произ-во как объект управления в структурно-организационном смысле то можно увидеть сов-ть взаимодействующих подсистем: 1) природно-естественных рес- сов – вкл в себя сов-ть климатич, почвенных и естественно-географических условий(С/Х угодия, пашня, леса). Это осн ресурс агропр-ва и он во многом определяет виды производимой продукции, технологию их производства; 2) техническая – состоит из машин, оборудования и играет важную роль в произ- ве. При этом следует помнить, что не всякое кол-во техники и оборудования составляет эту подсистему. Она должна представлять собой взаимосвязанный, взаимообусловленный комплекс тех-х ср-в, в т.ч. оргтехники, ЭВМ… отдельные виды техники должны быть определённым образом размещены по территории, сочетаться друг с другом по мощ-ти и взаимозаменяемости. Это взаимное пропорц-е сочетания и создаёт из мн-ва отдельных видов техники эту подсистему; 3) технологическая – набор опред-х правил определяющих послед- ть операций и производственных процессов. По сравнению с технической она более гибкая и гораздо восприимчивее к воздействиям. В С/Х технолог-я состоит из двух эл-тов: раст-ва и жив-ва. Технологие производства в раст-ве предполагает рациональную организацию ииспольз-е с/х угодий. Технология произ-ва в жив-ве предусматривает обоснование поголовья животных по видам и структурам стада, проведение племенной и ветеринарной работы, произ-ва кормов, организацию кормления, способы содержания животных и стр-во жив-ких помещений; 4) организации с/х произ-ва – система мер на рациональное сочетание ср-в пр-ва и труда в едином процессе пр-ва. С/Х пр-во, как часть общест-го пр-ва развив-ся по объективным законам и закономерностям; 5) совместного труда – опред-е колич и кач пок-ли отдельных видов труда, взаимные связи их в пр-ве. В эту подсист входит организация труда и его стимулир-е; 6) экономическая – единство эк процессов, эк связей в движении производственных ф-дов. Эта подсистема решает задачу повсеместного использования всех подсистем для повыш-я эф-ти пр-ва. Все эти подсистемы сущ-ют во взаимодействии, но каждая из них отражает определённую сторону объекта управления.

Система управления предприятием –
Это сов-ть взаимосвяз-х структурных эл-тов, обеспечивающих и скоординир-е воздействие в процессе управления деят-тью. Она состоит из след куомпонентов: 1) механизм управления – вкл исходные фундаментальные звенья системы управления: общие принципы, цели, м-ды, ф-ции; 2) стр-ра управления
– вкл систему органов управления: кадры управ-я и применяемые технич-е ср- ва управления; 3) процесс упр-я – деят-ть всех звеньев упр-я по достижению целей м-та с помощью опред-х м-дов упрв-я; 4) механизм развития системы управления – организация изменений управления в рез-те действия внешних факторов. Механизм управленческих отношений в системе управления предприятием вкл: 1) принципы м-та – осн руководящие правила мен-ров; 2) ф- ции и м-ды м-та – конкретные формы и приёмы целенапр-го воздействия субъекта управления на интересы и условия участников коллектива;3) стр-ра упр-я – внутреннее строение системы управления; 4) кадры упр-я – объединяют руководителей, спецов и технич исполнителей; 5) техника управления – комплекс технич ср-в, котисп-ся в управ-ии предприятием; 6) процесс упр-я – сов-ть целенаправленных воздействий работников упр-я. Система упр-я предпр- ем постоянно измен-ся под воздействием внут и внеш факторов. Среди всех характеристик наиболее важное значение для системы упр-я предпр-ем имеет надёжность - способность системы принимать эф-ые управленческие решения в теч всего периода времени при различных режимах функционирования; она опред- ся с помощью след пок-лей: устойчивость и безопасность; гибкость; готовность; восстанавливаемость.

Особенности российского менеджмента.
Российская модель м-та только начинает складываться, она возникает на стыке старых и новых м-дов упр-я, восточной и западной модели м-та.наша модель во многом оригинальна и становится всё более действенной в наст время. М-т в РФ хар-ся след особ-тью – он почти всегда носит антикризисный хар-р. В нынешних условиях предпр-е имеет большую свободу в принятии решений с одной стороны, а с др. не гарантированы гос-вом от тяжёлых последствий неправильных решений. Осн задачей многих предприятий явл предотвращение м успешное преодоление кризисов в деят-ти пред-я. Кризисы носят как общий так и специф-й хар-р. Задачей м-ра любого пред-я явл решение задач по определению объёмов, источников и рационального использ-я фин рес-сов. Их источ-ми могут быт собственные ср-ва, кредиты банков и др заёмные ср-ва. М-ры определяюит какой вид затрат нужно осуществить в связи с хоз деят-тью и каков сущ-ет риск. Кризис может наступить по многим причинам: не уплаты налогов, не поступления вовремя и вообще платежей от контрагентов, недостаточность собст ср-в и т.д. предпр-я вступают в контакт как минимум с 3-мя осн гр-ми партнёров – гос-во, поставщики, пок-ли.
Отношения с гос-вом в осн склад-ся в организационном направлении – по поводу уплаты налогов. Из российского опыта видно, что здесь главная трудность в быстроизменяющихся законах и постановлениях. При работе с поставщиками трудности м-та на рынке носят двоякий хар-р. Например можно не получить товар вообщек или вовремя из-за непредвиденных обстоят-в. с др стороны эти поставки можно страховать, но страховое дело в РФ ещё не развито. В кризисной ситуации даже добросовестная страх компания не может выполнить своих обязательств. Проблемы с покупателями связаны с проблемой неплатежей, кот приводят к снижению закупок продукции и уменьшению тов-об- та. Если размеры неплатежей большие, то они приводят к невыплатам з.п., налогов, к штрафным санкциям, фин риску, банкротству.

Административная школа
B её рамках в 20-е 20 века было сформулировано понятие организационной структуры фирмы, при этом организация рассматривалась как замкнутая система, функционир-е кот не зависит от внешней среды. Эту школу называют классической теорией управления. У истоков этой школы был французский исследователь и управляющий А. Файоль (1841-1925) он сводил функционир-е любой организации к сле осн видам деят-ти: 1) техническая – осуществление производственного процесса; 2) коммерческая закупка всего необходимого для создания товаров и оказания услуг, а также сбыт продукции; 3) привлечение, сохранение и эф-е исполь-е ден ср-в; 4) бухгалтерская – проведение статистических наблюдений, инвентаризаций, составление балансов; 5) оказание воздействия на работников; 6) защита жизни, личности и собственности людей. По мнению Файоля каждый из этих видов деят-ти нуждается в управлении. Для этого он предложил след-е ф-ции: планирование; организация; координация; контроль; мотивация. Глубоко осмыслив закономерности функционир-я организации он сформулировал 14 принципов административного управ-я: 1) разделение труда; 2) власть и ответ-ть; 3) дисциплина; 4) единоначалие; 5) единство руководства; 6) подчинение частных интересов общим; 7) вознаграждения; 8) степень централизации; 9) иерархия руководителей; 10) порядок; 11) справедливость; 12) постоянство состава персонала; 13) инициатива; 14) единение персонала.

Школа человеческих отношений
Здесь впервые было определено, что м-т – это обеспечение выполнения работы с помощью др лиц. Исследования амер психолога Маслоу показали, что мотивами поступков людей явл-ся не эк-е силы, как считают сторонники научного управления, а различные потребности, кот не всегда могут быть удовлетворены с помощью денег. Эта концепция, получившая развитие в 30-50-е 20в основывались на том, что для повыш-я произ-ти труда нужно повыситьстепень удовлет-ти работников в результатах своего труда. Исследователи этой школы:
Фоллет, Мэйо, Бернард, Саймон, и др. Фаллет изучала соц отношения в малых группах. В своих книгах она рассматривала природу конфликта, власти, демократии. Мэйо профессор Гарвард-го универ, кот в 1927-1939 на ср-ва ф-да
Рокфеллера провёл исслед-я на заводе компании Вестернэлектриккомпани. Суть его – сама работа, сам произ-й процесс имеет относительно меньшее значение, че соц положение рабочего в процессе.

Школа научного управления
Получила развитие в США в начале 20 в. Основоположник - амер инженер
Фредерик Тейлор (1856-1919), книгу кот «Принципы анучного управления» считают началом признания м-та наукой. Пенрвоначально он не называл свою сист6ему научным управлением, а характеризовал созданных им набор административных приёмов системой знаний. Само же понятие – научное управление ввёл в 1910 г Брандейс. Для эф-го рук-ва Тейлор разработал систему НОТ-а, кот состоит из 5-ти осн принципов: научный отбор рабочих; научное изучение труда и обучение рабочих; специализация работы; важность побудительных мотивов(з.п.); справедливое распределение ответственности м/д рабочими и управляущими. Крупнейшими последователями Тейлора были его соотеч-ки Френк и Лилия Гилберт – их работы были посвящены тому, что сегодня известно, как человеческий ресурс управления.

Школа науки управления –
( количественный подход) опирается на эк-математические м-ды. Эта школа получила рвзвитие в 50-х 20 в. Сторонники её более широко стали использовать эк-матем м-ды в управлении. Тем не менее применение этих м-дов бвло затруднительным из-за неразвитости вычислит-й техники. Представители впервые начали моделировать процесс упр-я предпр-ем. Модель – представление реальности с помощью различных форм, она помогает лучше представить какое- либо сложное явление. Группа спец сотрудников формирует проблему, затем определяет полную совок-ть факторов, влияющих нарешение этой проблемы, используя различные матем аппараты, выделяют из этой сов-ти наиболее существенные факторы. Представители: амер исслед-ли Альберт, Мескон,
Хедоури

Эмпирическая школа
Попыталась синтезировать лучшие наработки 3-х предыдущих школ управления.
Дракер, Слоун, Ньюмен, Саймондс. Теоретики этой школы были управляющими многих крупных компаний США – Дракер – советник по вопросам управления дженерал моторс, IBM, Ford. Слоун – бывший президент General Motors. Ньман
– бывший президент АЛ Смит компании. Одним из самых выдающихся был Драккер автор многих книг по управлению. Он родиляс в Австрии и в 1909 училяс в германии на инженера, в1937 переехал в США. Ценральное место его учения занимает идея о том, что м-т – это профессиональная деят-ть или профессия.
Он впервые разработал методику изучения м-та, что дало возм-ть начать изучение м-та в уч заведениях. Впервые м-т начали изучать в США в начале 70- х 20 в ..Его имя связано со спасением умершей компании форд моторс
(применил систему деценрализ-го управления). Н разработал концепцию управлении по целям, предложил идею о самоуправлении трудового коллектива – кроме профсоюзной организации, м-та компании создать демократически выбранный орган управления из рабочих и служащих компании.

. Современная школа м-та
В наст время нет единого подхода к м-ту. В разных школах, предприятиях существуют различные подходы, направления, концепции к управлению предприятием. Часто они даже не связаны друг с другом. В наст вр в теории управления рассматривают след концепции: 1) к-я адаптации или стратегия приспособления состоит в том, что в реальной предпринимательской деят-ти стратегия фирмы – это всегда комбинация наиболее выгодных курсов действий с учётом ф-ров внеш среды. Др словами это стратегия маневрирования в распределении и перераспределении произ-ва и товаров м/д предприятиями, в зав-ти от ур издержек пр-ва, ст-ти раб силы, паолитич-й стаб-ти страны. 2) к-я глобальной стратегии – направлена на оптимизацию деят-ти фирмы. В ней акцентир-ся внимание на необходимости оптимизации всей компании, а не её отдельных частеё. Она имеет след направления: теория множественных целей - когда стратегия направлена на реализацию многих целей и отрицается максим- ция прибыли в кач-ве главной цели; максим-я прибыли; получение максим-й прибыли в рез-те лучшего приспособления организ-й стр-ры к изменениям внешней среды; соверш-ие осн ф-ций управления. 3) к-я целевой ориентации – утверждает, что должна доминировать рольцелеполагания в процессах планирования организации, мотивации и контроля. Подходы к управлению: а) подход к управлению как к процессу (процессный) определяет управления как процесса , в кот деят-ть предпр-я рассм-ся не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий – ф-ций управления; б) системный подход – рук-ли должны рассматривать организацию, как сов-ть взаимозависимых эл-тов: люди, стр-ра, задачи, технология, кот ориентированы на достижение различных целей в условиях постоянно меняющейся внешней среды; в) ситуационный подход – пригодность различных м-дов управ-я опред- ся ситуацией, т.к. существует обилие ф-ров, как в самой организации так и во внешней среде не существует единого лучшего способа управления организацией. В этих условиях самым эффективным вариантом будет выбор такого способа управления, кот наиболее соответ-ет данной ситуации. Этот подход внёс самый большой вклад в совр. Теорию м-та, т.к. содержит конкретные рекомендации по применению научных положений к практике управления в зав-ти от условий.

Закономерности м-та
Закономерность – первоначальная формулировка закона в начале его теоретического осмысления и исследования. Основные закономерности: 1) пропорциональность управляемой и управляющей систем. Она нужна на предприятиях для того , чтобы функционирование и развитие структурных подразделений соответствовали друг другу. Пропорциональность относится не только к организации производства, но и к организации труда. 2) ритмичность движения основных производственных и оборотных средств, их непрерывность в кругообороте. Эта закономерность выраж-ся: в непрерывности или рмтмичности процессов производства; в непрерывности материально-технического снабжения и сбыьа произведенной продукции; в непрерывности обновления основных производственных им оборотных средств. 3) централизация и децентрализация управления. Эта закономерность означает необходимость оптимального сочетания централизации и децентрализации системы управления.
Централизация – такое построение системы управления, при кот существует непрерывная и достаточно устойчивая подчинённость каждого звена системы управления. Децентрализованная – предоставление объектам управления части властных полномочий. 4) оптимальная звенность структурных подразделений в управляющих и управляемых системах. Она означает, что структура предприятия должна соответствовать её характеру, учитывать её ообенности, отвечать требованиям пропорц-ти и оптимальной самостоятельности структурных подразделений.

Понятие и классификация ф-ций м-та
Ф-ция – (лат) обязанность, круг деят-ти, исполнение – это роль, кот выполняет физ и юр лица в какой-либо системе. Ф-ция – это конкретный вид управ-й деят-ти , кот осущ-ся спец-ми приёмами и способами, а также соответствующая организационная работа и контроль деятельности.
Классификация ф-ций м –та: 1) Анри Файоль в своей книге «Учение об управлении» выделил след класиф-ию: а) предвиденье; б) организация; в) распорядительство; г) согласование; д) контроль. 2) Фалнер в нкиге
«энциклопедия современного управления» след ф-ции: а) планирование; б) организация; в) исполнение; г) контроль. 3) авторы учебника «основы м-та»
Альберт, Мескон и Хедоури: а) планирование; б) организация; в) мотивация; г) контроль; этой классификации придерживается большинство теоретиков современного м-та.

Законы м- та
Всякая наука хар-ся собст-ми законами – наиболее существенные, часто повторяющиеся причинно-следственные связи в системе управления. Законы: 1) закон единства и целостности системы – система управления компанией должна обладать организационным и функциональным единством, т.е. система управления должна обладать устойчивостью внутренних связей при любых изменениях внеш среды. В реальной практике м-та действие этого закона означает: единство принципов управления на всех уровнях; единство организ-х форм систем управления; единство осн ф-ций управления; единство осн м-дов управления; единство процессов управления. 2) з-н необходимого разнообразия систем управления – системы управления должны обладать необходимым разнообразием в соответствии с требованиями управляемой системы, но стоит отметить, что система управления обладая разнообразием одновременно должны обладать внутренней структурой, пропорциональностью и др параметрами. 3) з- н соотносительности управляющих и управляемых систем – соотносительность – соответствие этих систем управления по функциональным и структурным возможностям, уровням направления, целям управления и задачам управления.
Во-первых соотносительность систем понимают, как их адекватность в плане интенсивного и экстенсивного развития. Если система управления функционирует по интенсивному типу ей не может соответствовать управляющая система экст-го типа. Во- вторых соотносительность систем означает, что функциональная сложность управляемых систем должна соответствовать более высокого порядка сложности функционирования управляющих систем. В- третьих, соотносительность систем понимают в том плане, что совершенствование управляющей системы должно осущ-ся более динамичными темпами, чем управляемой. 4) з-н содержания и форм прямой и обратной связи – в любой управляемой системе существует передача соответст-х распоряжений, обмен информацией м/д различными службами и отделами – этот процесс и называется связями. Поэтому если в системе управления нет связи, либо она не устанавливается какими либо органами управления, то система управления может выйти из под контроля, а предприятие превратиться в неуправляемое. 5) з-н единства действия з-нов управления – протекание явлений и процессов управления происходит под действием единого механизма законов управления
(все законы м-та действуют одновре5менно и любой из них не может не действовать.

Принципы м-та
Принцип (лат) основа, правило – руководящие правила, осн положения и нормы поведения, которым руководствуются органы управления. Иными словами принципы – это правила реализации законов и закономерностей м-та на практике. Принципы: 1) научности управления – соблюдение его заключ-ся в построении системы управления и её деятельности на строго научной основе.
Как всякий другой принцип этот принцип должен обладать внутренней противоречивостью, т.к. создаёт внутреннюю логику и внутренний импульс развития. По мере научно-технического развития меняются и основные научные постулаты, поэтому и система управления должна постоянно корректировать свою деятельность. 2) планового ведения хозяйства – постановка деятельности предприятия на длительный период. 3) правильного подбора и расстановки кадров. Подбирая кадры нужно руководствоваться след критериями: способность принимать оптимальные решения; деловая и коммерческая ориентация; решительность; умение работать с информацией; организаторские способности др. Расстановка кадров заключается в рациональном распределении состава кадров на предприятии. 4) ответственности – создание чёткой организ- й стр-ры, разработка положений о структурных подразделениях, должностных инструкций руководителей и спецов для того, чтобы каждый работник мог нести персональную ответственность за свою работу. 5) демократического централизма – сочетание централизованного руководства и самостоятельности его отдельных элементов. 6) материального и морального стимулирования труда. Важность его в том, что стимулирование работников является мощным рычагом в управлении предприятием. 7) преемственности хозяйственных решений. Она нужна при разработке и реализации плана с тем, чтобы при любых изменениях в системе управления информация сохраняла свою сопоставимость. 8) экономичности и эффективности – необходимость наиболее эффективного решения производственных задач, т.е. на любом предприятии нужно добиваться не только эффективного сочетания людских и материальных ресурсов, Но и наибольшей экономии сил при применении труда. 9) иерархичности в управлении – необходимость в любой системе управления многоступенчатой структуры и при этом каждая ступень управляется вышестоящей. 10) сочетания отраслевого и территориального управления – в системе управления любого предприятия нужно сочетать отраслевое управление
(управление основанное на специализации) и территориальное управление
(основанное на территориальной рассредоточенности основных производственных объектов.

Организация

Это процесс создания структуры предприятия, кот даёт возможность людям эффективно работать. Она позволяет упорядочить техническую, экономическую, социально-психологическую и правовую деят-ть любой организации. Др словами организация отвечает на вопросы кто? И как? ( кто будет выполнять задания и на каких условиях. Для осущ-я этой ф-ции нужно выбрать структуру организации. В любой организации кроме формальной структуры существует и неформальная стр-ра ( группы по интересам). В процессе организации происходит делегирование прав, полномочий и ответственности. Выделяют след- е стр-ры организации: бюрократическая; функциональная; дивизионная; функционально дивизионная; проектная; матричная; предпринимательская; продуктивная.

Планирование
В процессе планирования принимается решение о том какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации чтобы достичь этих целей.
Планирование – подготовка к завтрашнему дню – это сложная социально- экономическая модель будущего состояния организации. Все процесса планирования в основном универсальны. Что же касается методов планирования, то существенно различаются. Это связано с тем что разные руководители имеют различный опыт управления, задачи организации и их условия выполнения различны, поэтому единого м-да планирования нет. В зав- ти от уровня управления выделяют след класиф-ю планирования: 1) на высшем уровне руководства заниматься стратегическим планированием - попытка взглянуть в долгосрочной перспективе (больше 5лет) на основополагающие составляющие организации. Главная задача – определение положения организации в рыночной нише. 2) на среднем уровне управления заниматься тактическим планированием ( 1-5 лет) – здесь определяют промежуточные цели на достижения главных и стратегических целей и задач. 3) на нижнем уровне управления занимаются оперативным планированием ( до 1 года). Оперативное планирование – планирование текущей деятельности. М-ды планирования – обследование; производные прогнозы; каузальные модели; анализ временного ряда; м-д мозгового штурма; сценарий на случай непредвиденных обстоятельств; экономико-статистические модели.

Контроль

Здесь есть главный элемент процесса управления, т.к. не планирование не создание организационных стр-р не мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. все они являются неотъемлемыми частями общей системы конроля на фирме. Контроль – процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланир-ми. Виды контроля: 1) финансовый; 2) административный. В административном выделяют 3 стадии: предварительная процесс определения правил, норм и стандартов для проведения контроля; текущая – текущий контроль выполняется в ходе выполнения работ; заключительная – заключительный используется на стадии завершения выполнения задания или когда оно уже выполнено. Заключительный контроль имеет важную ф-цию – он аёт информацию рук-ву для послед-го планир-я. Важное значение в процессе контроля отдаётся оценке его эффективности. Чтобы он был эффективным он дожжен иметь стратегический характер, быть своевременным, гибким и простым.
В общем случае суммарные затраты на проведение контроля не должны превосходить создаваемые им преимущества.

Понятие и ф-ции целей
Для разработки эк политики гос-ва нужно определить цели действия на ближайшую и дальнюю перспективы, исходя из ресурсного потенциала предприятия. Т.о. цели предприятия определяют концепцию его развития и основные направления деловой активности. Стратегия – разработка обоснованных работ и планов достижения намеченных целей. Цели – конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых для него является характерным. Ф-ции целей: 1) отражают философию предприятия, концепцию деятельности и развития; 2) уменьшают неопределённость текущей деят-ти как предприятия, так и отдельного работника; 3) составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки текущей деятельности; 4) независимо от того реальны цели или мнимы, они сплачивают вокруг себя энтузиастов; 5) официально провозглашённые цели служат в глазах общественности необходимостью и законностью существования организации. Требования к целям: а) они должны быть конкретными, предоставляемыми не только качественно, но и в количественных показателях; б) цели должны быть реальными, иначе здравомыслящие люди не станут тратить время на их достижение; в) должны быть гибкими, не способными к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности предприятия; г) должны быть признаваемыми работниками; д) проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работников; е) совместимы друг с другом во времени и пространстве, т.к. нельзя ориентировать работников на действия, противоречащие друг другу. Соблюдение этих требований придаёт целям предприятия систему и характер и облачает их классификацию.

Классификация целей

По степени важности: 1) стратегические – на решение перспективных масштабных проблем; 2) тактические – являются промежуточными по отношению к первым. Исходя из периода времени реализации: 1) технологические – совершенствование систем управления производственных объектов, компьютеризацию, стр-во новых производственных зданий; 2) экономические – укрепление фин устойчивости организации, рост прибыльности, рын ст0ти акционерного капитала; 3) производственные – состоят в выпуске определённого объёма товаров и услуг, повышение их качества, эф-ти пр-ва;
4) административная – достижение высокой управляемости организацией, надёжного взаимодействия м/д сотрудниками, хорошей дисциплины;
5)маркетинговые – завоевание рынков сбыта, привлечение новых покупателей, продление жизненного цикла товара; 6) научно-технические – создание и внедрение в производство новых и усовершенствование существующих образцов;
7) социальные – создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников. По форме выражения: 1) в количественном; 2) в качественном – достижение морально психологического климата в коллективе. По уровню, к которому они относятся: 1) общие – генеральная цель (миссия) и 4-6 общеорганизационных целей. Миссия даёт представление окружающим о том, что собой представляет данное предприятие, каковы его философия, имидж; 2) специфические – разрабатываются в каждом подразделении и определяют основное направление его деятельности в направлении реализации общих целей.
Они бывают операционные – стоят перед отдельными работниками, и оперативные
– стоят перед подразделениями.

Причины постановки и использования целей
Постановка целей сама по себе не может улучшить управление организацией.
Для этих целей надо соблюсти осн 4 принципа использования целей: 1) обсуждение целей – цели использ-ся намного эффективнее, когда подчинённые, кот несут ответственность за их достижение принимают участие в их постановке, поэтому вовлечение подчинённых в процесс обсуждения м-дов и способов достижения целей на групповом уровне, облегчает общение м/д подразделениями в любой организации; 2) определение приоритетов – организации и менеджеры ставят огромное число целей, но опытные руководители из всех поставленных целей выделяют приоритеты, т.о. надо фокусировать своё внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют решающее значение; 3) обеспечение регулярной обратной связи – исследования показывают, что более высокие рез-ты могут быть достигнуты если обеспечивается обратная связь. Работники хотят знать на какой стадии достижения цели они находятся. Лучший способ для этого – разбить процесс достижения цели на этапы и осуществлять обратную связь устно или ч/з отчёты на каждом этапе; 4) связь целей с системой поощрения – эф-ть постановки целей возрастает, когда с ними соединяют систему поощрения. Система поощряющая выполнение взаимоустановленных целей внушает исключительные обязательства по отношению к этим целям, но для этого надо обеспечить справедливость системы поощрения.

Выработка стратегии развития компании.
Стратегия компании – рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных целей. Сущ-ть выработки и реализации цели – выбрать нужное направление из многих альтернатив и направить деятельность про избранному пути. Для этого стратегическое управление предусматривает след-е меры: 1) выделение ресурсов на стратегические цели не зависимо от фактической структуры управления; 2) создание центров руководства каждой стратегической целью; 3) оценка и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении след-х задач: 1) разработка стратегических целей; 2) оценка задач; 3) анализ тенденций маркетинговой деятельности; 4) оценка альтернативных путей деятельности; 5) определение стратегии на перспективу; 6) подготовка деятельных оперативных планов, программ и бюджетов; 7) оценка деятельности предприятия на основе определённых критериев с учётом намеченных целей и планов. В процессе разработки стратегии производятся: а) оценка потенциала предприятия, его возможностей для достижения общих целей; б) анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы; в) оценка альтернативных направлений деятельности фирмы; г) принятие решений, составляющих основу для разработки долгосрочных планов. Необходимость своевременно принимать и реализовывать решения в связи с возникновением неожиданных ситуаций требует применения в управлении предприятием системы ранжирования стратегических задач. Эта система предусматривает: 1) постоянное наблюдение за внешними факторами и их анализ; 2) доведение рез-тов анализа до высшего рук-ва предприятия; 3) ранжирование задач по сложности принятия решений и очерёдности использования: а) самые срочные и важные; б) важные задачи средней срочности; в) важные, но не срочные; г) задачи не заслуживающие внимания.
Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции ан перспективу в зависимости от приоритетности. Отсюда виды стратегий, на кот предприятие может ориентироваться имеют следующие хар-ки: 1) продуктово-рыночная – на определение видов конкретной продукции и технологии; 2) стратегия маркетинга – гибкое приспособление деятельности к рыночным условиям с учётом позиции товаров на рынке; 3) конкурентная – цель- снижение издержек пр-ва, повышение качества продукции; 4) стр-я управления наборов отраслей – высшее руководство предприятия должно … все виды деят-ти и процесс диверсификации; 6) стр-я нововведений – объединение целей технической политики и политики капиталовложений для внедрения нов технологий и видов продукции; 7) стр-я капиталовложений – определение относительного их уровня на основе расчётов масштаба выпуска отдельных видов продукции , анализ конкурентных позиций и пояснение его возможностей на рынке; 8) стр-я развития – обеспечение устойчивых темпов развития предприятия; 9) стр-я поглащения – приобретение акций др компаний, быстрый рост и внедрение ноу-хау; 10) стр-я зарубежного инвестирования – создание за рубежом собственных херней; 11) стр-я ориентации; 12) стр-я внешне-эк экспансии – по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт…

Характеристика внутренней среды
Анализ теории и практики м-та предполагает понимание внутренней среды, как некоторые переменные в развитии предприятия. Эти внутренние переменные – это факторы внутри компании, кот в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Осн переменные внутренней среды: 1) цели компании – желательное, возможное и необходимое состояние компании; 2) структура – её конструкция, построенная в такой форме, кот обеспечивает эффективное достижение целей компании. Эта конструкция включает каналы власти и коммуникации м/д различными службами и подразделениями; 3) ресурсы – трудовые, оборудование и материальные запасы; 4) оборудование; 5) технология – средства преобразования сырья или способ, кот позволяет осуществить такое преобразование; 6) культура компании – позиции, точки зрения и мнения, манера поведения компании, в кот воплощаются все её основные ценности.

Мотивы и мотивация труда
Мотивация – комплекс условий, оказывающих воздействие на поведение человека в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда и побуждающих проявлять старательность в достижении целей. Мотивы: 1) внешние – обусловлены стремлением человека обладать какими-либо не принадлежащими ему объектами; 2) внутренние – связаны с получением удовлетворения от имеющегося объекта, кот работник желает сохранить или неудобства, кот приносит обладание объектом, а следовательно стремлением избавиться от такого объекта. По содержанию стимулы могут быть: неэкономические; организационные; моральные; экономические. М-ды мотивации взаимосвязаны м/д собой. Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей образуют мотивационную стр-ру. У каждого человека эта стр- ра индивидуальна и она определяется уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и др факторами. В зависимости от того, что надо стимулировать – саму деятельность или её результат мотивация выступает в 2-х формах: 1) текущего поощрения (наказания) – для стабилизации или корректировки в нужную сторону продолжающейся ещё работы. При этом величина вознаграждения должна быть минимальна, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы предприятия; 2) вознаграждения (наказания) по итогам – связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него ра