Типология уравленческого персонала » Рефераты: скачать бесплатно рефераты на любую тему.

Типология уравленческого персонала

Типология управленческого персонала :

ПЛАН :

I) Человек как объект управления (введение); 3

II) Типология управленческого персонала : 4

> 1) Автократический менеджмент;

> 2) Патерналистский менеджмент;

> 3) Бюрократический менеджмент;

> 4) Обороняющий менеджмент;

> 5) Специализированный менеджмент;

> 6) Системный менеджмент;

> 7) Социалистический менеджмент.

III) Практика материального стимулирования при управлении наиболее талантливыми работниками; 8

IV) Литература.

I) Человек как объект управления :

Разложим на соответствующие потребности и стимулы каждого человека, побуждающие его к трудовой деятельности. Образ, видения работника как объекта управления определяет применяемую систему управления человеческими ресурсами(ЧР) в организациях. В западном менеджменте существует следующие подходы к модели человека :

1. «Человек экономический» : основным стимулом для работы является высокий заработок. Совокупность работников организации рассматривается как однородная масса, без выделений специфики категорий. Материальные стимулы играют наиболее важную роль на уровне исполнителей. Для руководителей и специалистов решающее значение приобретают другие мотивы.

2. «Человек потребляющий» : основные мотивы к труду – это стремление к самовыражению, статусу и власти. Недостаток такого подхода – в отсутствие конкретизации понятий и абстракции концепций.

3. «Человек иерархический» : для работников важны свобода индивидуального выбора и самоопределение в социуме. Продвижение по карьерной лестнице создаёт иллюзию роста возможностей, хотя на самом деле большая ответственность лишает человека свободы.

4. «Человек профессиональный» : основные стимулы – причастность к делам фирмы, признаний достижений работника, участие в принятии решений, стремление к расширению круга своей ответственности.

5. «Человек корпоративный» : работники должны влиться в организационный механизм фирмы, нормы которой формируют поведение работника. Такая идеология характера для японского менеджмента. Работодатель имеет дело не с рабочими руками, не с отдельными сотрудниками, а с человеком как частью организационного механизма, представляющего собой группу или организацию. Нормы этого механизма влияют на поведение человека.

II) Типология управленческого персонала :

Все современные менеджеры признают важность человеческого фактора в деятельности организации. Тем не менее, в практике управления существует очень большие и неоправданные различия, так как идеи о качестве персонала и роли управления человеческими ресурсами унаследована ими от прежних менеджеров. Зарубежные исследования выделяют шесть типов менеджеров
(управляющих, руководителей), последовательно появляющихся в ходе технического и организационного развития промышленности и секторов экономики :

> менеджер-автократ;

> менеджер-патерналист;

> менеджер-бюрократ;

> обороняющий менеджер;

> менеджер-специалист;

> менеджер-системщик.

II.1) Автократический менеджмент :

Управляющие автократического склада не признавали необходимости в специальном управлении своими подчинёнными. Ключевым элементом управления была власть собственника, не обременённая заботами о стимулировании и удовлетворении работников. Управление сводилось к принудительному труду под угрозой увольнения в случае неподчинения. Философия этого управления состояла в том, что хозяин должен точно указать каждому работнику, что от него требуется, не допуская инициативы подчинённых. По мнению зарубежных специалистов, автократический менеджмент стал основой первых версий
«научного управления», так как хорошо согласовывался с господствовавшей в то время «товарной или контрактной теорией труда» - труд можно покупать и продавать как любые материальные ресурсы. Отсюда и распространённые представления о неограниченной занятости и расходуемости кадровых ресурсов.
Преодоление этого стиля управления способствовала активная борьба рабочих за свои права и технический прогресс, поставивший проблему трудовой мотивации как предоставление возможностей, а не страх голода.

II.2) Патерналистский менеджмент :

Постепенно автократическому менеджеру пришло более благожелательное руководство, считавшее свои организации чем-то вроде семей. «Послушные дети» получают «родительские подарки» - жильё от компании, страховки, пенсии и т.д., «плохие» - наказания, часто в виде увольнения. Этот патерналистский подход отчасти обязан своим появлением росту активности профсоюзов после Первой мировой войны.

Разнообразные патерналистские программы не привели к повышению производительности труда и не предотвратили создание профсоюзов. Более того, все компании, известные своими патерналистскими схемами управления, впоследствии стали ареной острых столкновений между рабочими и руководством. Патернализм потерял популярность в США и в других промышленно развитых странах, где рабочие предпочитают права, гарантированные контрактом или силой профсоюзов. Однако он ещё широко распространён в развивающихся странах. В настоящее время их индустриально развитых стран только Япония даёт пример расцвета патернализма в индустриальной системе.

II.3) Бюрократический менеджмент :

В начале ХХ в. возникло стремление заменить научным управлением сугубо индивидуализированный стиль управления менеджера-собственника, уподоблявшего работника машине. Существующая система зарплаты душила инициативу и не была связана с результатами. Начались эксперименты с самыми разнообразными схемами стимулирования, разработка рациональных технологических инструментов и рабочих приёмов.

Достижения психологов в отборе рекрутов для военной службы, перенесенные в промышленность, позволили создать тесты-оценки личных качеств персонала.
Интеграция усилий инженеров и психологов привела к тому, что облегчало подбор персонала.

Всё это создало основу для появления менеджера бюрократического типа.
Первые попытки введения рациональных процедур найма сводились к регистрации, для чего и были впервые организованы отделы кадров. Они составляли досье на всех членов организации с информацией о поступлении на работу, образовании, взысканиях, вели учёт рабочего времени для начисления зарплаты, т.е. выполняли функции служб управления ЧР.

Постепенно осуществлялся переход от чистого документирования к формулированию и закреплению соответствующих стратегий и процедур в области управления. Так, были узаконены ставшие сегодня привыкшими правила равной оплаты за равную работу, равенства при приёме в организацию. Кодификация этих правил свела к минимуму случайные и дискриминационные действия.

В большинстве компаний США и промышленно развитых странах Западной
Европы доминировала система управления производством с высокой степенью централизации власти, директивным стилем управления (руководства), бюрократизмом, хорошо развитой системой вертикальных линейных связей и практическим отсутствием связей горизонтальных. В подобных условиях компании достаточно эффективно использовали профессиональные знания и навыки своих работников.

Принятые системы стимулирования направлялись на поощрение действий подчинённых, отвечающих требованиям вышестоящего линейного руководителя.
Поэтому работники, помышлявшие о карьере, практически всегда соглашались с мнением своего начальника, а все свои усилия направляли на лавирование между инстанциями. Тем самым в компаниях стимулировался образ мышления, тормозящий проявление самостоятельности, подавлялась инициатива, снижалась производительность труда управленческих и инженерно-технических рабочих.

Отрицательные последствия этой системы управления и стимулирования: перегруженность высших звеньев управления текущими задачами, практическая безнаказанность руководителей высшего ранга за допущенные ошибки, недоступность информации, взаимное недоверие между руководителями и подчинёнными, деформация систем оценки персонала и, как общий итог, плохой социально-психологический климат на предприятиях и в организациях, падение эффективности управления.

II.4) Обороняющий менеджмент :

В 1930 - 1940-х гг. на отделы кадров были возложены функции найма и увольнения, установление зарплаты и порядка продвижения по службе. В центре их деятельности оказались отношения с профсоюзами, проводившими активную политику. Осуществление мероприятий в области занятости компании также поручали отделам кадров. Всё что ограничивало свободу деятельности линейных руководителей, «загоняло их в угол», ставило их в оборонительною позицию, мешало свободе творчества, подавляло инициативу.

В некоторых отношениях этот тип оборонительного управления наблюдается и в настоящее время – при растущем давлении со стороны правительства
(особенно в форме законодательства в области занятости), женского давления и наступления дискриминируемых меньшинств.

II.5) Специализированный менеджмент :

Постепенно сфера управления стала объектом растущей специализации.
Исследования в области теории административного управления, индустриальной и социальной психологии потрясли упрощённые основы научного управления.
Эффективность стала означать нечто большее, чем подбор нужного человека на определенное рабочее место. Центр внимания сместился с индивидуальных характеристик работников на роль групп в формировании трудовых установок и понимания производительности, в сопротивлении изменениям. Объектом изучения стали взаимодействия коллективов и стилей управления. Всё это оторвались от главного дела фирмы – производства. привело к появлению менеджера - специалиста. Методы управления в отдельных областях были доведены до уровня высокого искусства, но в то же время отсутствовала интегрирующая схема управления. Не было полного осознания системности и ситуационности управления. Менеджер-специалист гордился своей технической виртуозностью и научным подходом, но возбуждал подозрения в том, что больше интересуется совершенствованием своей деятельности, а не эффективностью всей системы организации. Это относится и к отделам управления персонала, которые во многих случаях от главного дела фирмы – производства.

II.6) Системный менеджмент :

В США на развитие новой системы управления ЧР большое воздействие оказала борьба работников за свои права и принятие следующих законов:
1) О равных правах и оплате труда (1963 г.);
2) Закон о гражданских правах (1964 г.);
3) «О профессиональной безопасности и охране здоровья» (1979 г.);
4) «О пенсионном обеспечении» (1974 г.).
С другой стороны, стали появляться научные бихевиористские теории, доказывавшие, что ЧР можно и нужно «вкладывать» средства, так как может принести значительные прибыли для компании.
В странах Западной Европы во второй половине 70-ч гг. изучение японского менеджмента и его сопоставление с американским и собственным европейским опытом способствовало пониманию сущности проблем и недостатков в области управления персоналом и отдельными сотрудниками. Социально - психологические основы мотивации отдельного работника и соответствующие модели управления поведением стали рассматриваться специалистами как наиболее важные источники повышения эффективности всей системы управления производством. Особую значимость для решения производственных и коммерческих проблем компаний, действующих в таких новых и наукоёмких отраслях, как роботостроение, электроника, производство компьютеров, создание программного обеспечения для компьютеров, имеет мобилизация творческого потенциала работников. Работа с людьми, совершенствование трудовых навыков, стиль руководства и взаимоотношений, учёт индивидуальных запросов подчинённых в таких организациях имеют, по мнению специалистов, большее значение, чем правильный выбор стратегий, структур и систем управления. Главное – это создание корпоративной культуры, умелое руководство персоналом, основанное на научных теориях социально
-психологической мотивации людей.

II.7) Социалистический менеджмент :

Идеологически переломленная форма управления ЧР (приоритет не эффективность организации, а, к примеру, воспитание масс) существовала и в
СССР. Наряду с попытками внедрения разработанных на Западе методов управления ЧР, применялись методология и практика социального планирования и управления. По мнению многих отечественных специалистов, эта система значительно превосходит существующую за рубежом практику управления ЧР. Но для её применения в современных рыночных условиях требуется значительная корректировка, основанная не только на идеологических, ни и на более оптимальных экономических и управленческих ориентация.

III) Практика материального стимулирования при управлении наиболее талантливыми работниками :1

В основе эффективного управления человеческими ресурсами в современной рыночной обстановке лежит умело продуманная система стимулирования работников, которая часто бывает более важной чем сам метод управления ЧР установленный в данной организации.

- Как фирмы, специализирующиеся на оказании консультационных и посреднических услуг в области финансов, бухгалтерского учёта, организации контроль и ревизий, привлекают и удерживают наиболее талантливых сотрудников?

- Достаточно ли солидной репутации фирмы или талантливые специалисты могут прельститься более высокооплачиваемой должностью на какой-нибудь венчурной фирме?

- Что правильнее: установить жёсткую систему оплаты труда или платить дополнительно за каждый сверхурочный час?

- Наконец, что нужно сделать для того, чтобы обеспечить быструю адоптацию к особым условиям, характерной для данной фирмы, каждого их новичков?

Пытаясь, вышеперечисленные вопросы, крупнейшая американская частная аудиторская фирма «Прайс Уотерхауз» ввела в 1987 г. новую систему оплаты труда, отменяющую всякие доплаты за сверхурочные работы и вводящую взамен значительные прибавки жалования. Только подготовка перехода на новую систему заняла более года.

- Почему руководство компании сочло необходимо пойти на такие затраты времени и ресурсов, для чего вообще была нужна эта система?
В наиболее концентрированном виде проблема работы с высококвалифицированными, талантливыми и, можно сказать, уникальными специалистами стоит перед организациями, деятельность которых в целом можно отнести к консультационной.

Руководитель службы работы с персоналом компании Ф. Бонсиньоре в своём интервью журналу “Journal of Accountancy” попытался ответить на эти вопросы. По его мнению, главная причина в том. Что при старой системе компания теряла слишком много талантливых работников. Часть их них уходила после нескольких лет работы, а часть – просто не доходила до порога фирмы по пути из колледжа или университета. Проблема усугубилась тем, что способных специалистов в области бухучёта вообще слишком мало и конкуренция за них всегда весьма высока.

Для решения данной проблемы руководство «Прайс Уотерхауз» разработало программу, включавшую четыре элемента. Основным разработчиком и исполнителем программы стал центральный отдел управления ЧР в Нью-Йорке.
Активное участие в ней приняли руководители подразделений ЧР всех 11 региональных отделений фирмы. Программа подразумевала резкое изменение
«кривой доходов» для более чем 6500 работников – специалистов по бухучёту, налогообложению и специальным «предпринимательским» услугам. Назовём указанные четыре элемента программы :
1) Значительное повышение зарплаты всем вышеперечисленным категориям работников;
2) Упразднение всех дополнительных выплат за сверхурочную работу;
3) Предоставление всем специалистам месячных отпусков (либо соответствующую компенсацию);
4) Выборочное повышение почасовых ставок за консультации, предоставляемые предпринимателям и менеджерам.

Повышение зарплаты включало среднюю величину ежегодных сверхурочных выплат и было скорректировано на величину инфляции. Реальный прирост составил от 8 до 11 %. Само собой разумеется, что это средняя величина, а размер каждой конкретной зарплаты зависит от индивидуальных достижений отдельного работника. Обязательный дополнительный элемент новой программы – специальные премии, выплачиваемые работникам всех уровней. Премии выплачиваются на основе индивидуальных оценок сотрудников: качества их работы, успехи в разрешении особо сложных задач.

В первый год после введения программы, выдавалось особенно много премий: в переходный период нужно дополнительно создавать положительную мотивацию.
Наибольшую критику со стороны оппонентов программы вызвала отмена дополнительной оплаты за сверхурочные часы работы. В условиях, когда хороших специалистов не хватает, считают противники программы, этот шаг может привести к тому, что всё большее число профессионалов будет уходить в финансовые отделы крупных корпораций, в инвестиционные банки.
Многочисленные опросы показали, что профессионалы высокого класса считают ниже собственного достоинства торговаться из-за каждого лишнего часа работы. По их мнению, хороший специалист должен успевать выполнять свою работу за обычный рабочий день, а если не успел – то это его проблемы, и он сам приложит все силы для того. Чтобы закончить начатое дело. Таким образом, вопрос оплаты сверхурочных не играет такой уж важной роли, более привлекательным становиться повышение зарплаты в целом. Все партнёры – совладельцы фирмы отнеслись с пониманием к необходимости значительных дополнительных затрат. Более того, все они признают, расходы по увеличению заработной платы сотрудников – это лишь часть общих затрат. В дальнейшем надо будет инвестировать значительные средства в разработку и реализацию новой концепции развития фирмы, поиск новых видов оказываемых ею услуг, совершенствование внутриорганизационного климата. Часть средств, необходимых для покрытия расходов по увеличению зарплаты, будет получена благодаря повышению не 3% стоимости консультационных услуг «Прайс
Уотерхауз» в области налогообложения и предпринимательского финансирования.
Остальная часть средств поступит из прибыли компании. Повышение стоимости услуг не должно вызвать недовольства клиентов: оно должны понимать, что это приведёт к значительному росту качества обслуживания.

Подводя итог, Бонсиньоне напомнил слова Дж. Нейсбита, автора бестселлера
«Мегатренд»:

«В современном информационном обществе человеческий капитал становится основным стратегическим ресурсом компании, отнесся на второй план капитал

”долларовый”».

IV) ЛИТЕРАТУРА:

1) П. В. Журавлёв, Ю. Г. Одегов, Н. А. Волгин.

«Управление человеческими ресурсами», Москва: 2002 г.

2) П. В. Журавлёв, С. А. Карташов и др.

«Типология управления персоналом». Москва: Экзамен, 1999 г.

3) 1 – По статье: Liebtag B. / Compensation Curves // Journal of

Accountancy, Oct. 1987.

Вернуться