ПР – подразделение в коммерческой фирме: структура, особенности функционирования, взаимодействие с профессиональными ПР- агентствами.
Семенова М.
1. Введение
На сегодняшний день вопрос о создании ПР- подразделения или пресс-службы стоит перед многими российскими компаниями. Наибольшую актуальность он приобретает в главных торгово-экономических центрах, конкурентная среда которых дополнительно обостряется деятельностью большого количества филиалов и представительств зарубежных компаний, имеющих богатый опыт построения отношений с общественностью путем организации ПР – подразделений. В целом же интерес руководства коммерческих организаций к этой сфере деятельности остается достаточно низким. Руководство отечественных организаций предпочитает пользоваться услугами ПР- агентств, при чем в большинстве случаев, для проведения единичных акций, а не с целью систематической работы. Это может быть объяснено, с одной стороны, недостаточностью финансовых возможностей организации, а с другой – недооценкой роли ПР для повышения конкурентоспособности самой организацией и сложным отношением общества ко многим проявлениям этой деятельности (такую почву подготовили акции политического ПР и непрофессиональные акции, проводимые коммерческими компаниями).
Единственным решением данных проблем представляется организация эффективных и полезных (в том числе и для клиентов) связей с общественностью, и что особенно важно, оптимальным для каждой компании, в условиях конкретной ситуации способом.
Наличие собственного ПР- подразделения или пресс-службы имеет плюсы и минусы, речь о которых пойдет далее, но несомненно одно, что потребность в них в любой поступательно развивающейся экономической системе возрастает.
2. Структура и масштаб ПР - подразделения
Структура и масштаб ПР – подразделения зависит от многих факторов: размер организации; отрасль, в которой она действует (темпы развития, уровень конкуренции); количество средств, которые она готова потратить на проведение ПР; цели и задачи компании; уровень развития общества, его ценности и приоритеты.
При организации департамента по связям с общественностью, пресс-службы можно использовать 3 основных подхода.
ПР-подразделение создается как один из системообразующих элементов, в полном объеме выполняющий все функции PR и рассматривающийся в качестве одного из механизмов по управлению деятельности компании и продвижению ее продукции на рынке.
Отдел по ПР формируется в основном для выполнения чисто прикладных задач, сформулированных руководством компании по взаимодействию со СМИ и, главным образом, выполняет роль промежуточного звена по распространению информации о деятельности компании.
Работу отдела по PR, пресс-службы компании выполняет профессиональная фирма, специализирующаяся на PR.
От выбора какого-либо из этих 3 вариантов будет зависеть характер функций пресс-службы, ее штатное расписание и бюджет по ее содержанию, а также, в немалой степени, и эффективность ее работы.
При организации пресс-службы по первому из приведенных вариантов она может быть представлена следующей схемой.
При втором варианте функции и задачи пресс-службы значительно уменьшены. Общая численность сотрудников пресс-службы может быть не более 5 человек. А ее руководитель по своему статусу будет соответствовать уровню начальника отдела.
При выборе третьего варианта пресс-служба может быть ограничена двумя сотрудниками: руководителем и его секретарем, — а всю работу по мониторингу и взаимодействиям со СМИ по его команде или по прямым указаниям руководства выполняют специализированные PR-агентства, согласовывая ежемесячный бюджет в соответствии с поставленными задачами .
Для повышения отдачи и сохранения конфиденциальности желательно также иметь в составе пресс-службы или отдельно в штате компании своего профессионального фотографа для создания фотоархива компании и профессионального оператора с соответствующим профессиональным оборудованием. С каждым из них в обязательном порядке должен быть заключен договор о сохранении за компанией авторских прав на фото-, видеоматериалы, и необходимо предусмотреть место их хранения на основе строгой отчетности.
Однако при любом из выбранных вариантов руководитель компании должен исходить из основополагающего принципа, который в значительной степени влияет на эффективность работы отдела по PR (пресс-службы). Пресс-секретарь или руководитель пресс-службы (отдела по PR) должен иметь прямой выход на руководителя, обладать в полной мере информацией, предоставляемой другими подразделениями о текущей деятельности компании, ее сильных и слабых сторонах и принимать участие в планировании мероприятий с участием руководства компании, которым необходимо придать общественный резонанс.
3. Особенности функционирования ПР – подразделения
3.1. Общие положения
Определить сферу ответственности и оценить результативность деятельности ПР – подразделения достаточно сложно. Причиной этого являются нечеткие задачи, размытые полномочия и ответственность, неопределенный бюджет, быстро меняющиеся приоритеты и направления деятельности. Кроме того, эта деятельности во многом творческая, что осложняет выработку шкалы оценки ее эффективности.
Это отмечается многими учеными из разных организаций, таких, например, как Institute of Public Research (Великобритания), American Marketing Association и Arthur Page Society (США). Роль PR-директора все еще не имеет четкого определения (White and Mazur). Во многих компаниях существует неправильное представление об этой функции, и это осложняет задачу. Некоторые PR-менеджеры считают, что сам по себе процесс коммуникации является наименьшей из всех существующих у них проблем (Simon). Сейчас существует много совершенно различных описаний, относящихся, по сути, к одной и той же задаче. Цели одной и той же деятельности рассматриваются совершенно по-разному, в зависимости от конкретной компании (Guth) или от конкретной страны (Nessmann). Бауман и Эллис (Bowman & Ellis) полагают, что PR-менеджеры существуют для того, чтобы устанавливать и укреплять благоприятные связи между своими компаниями и клиентами. Howard шире рассматривает эту проблему. Он считает, что в крупных организациях высшие PR-менеджеры объединяют в себе различные типологические функции: планировщик, контролер, инициатор, посредник, ученый, советник и доверенное лицо. Howard также отмечает, что PR-директор должен глубоко осознавать суть и политику своей компании, корпоративную философию, стиль и структуру организации.
Таким образом, можно отметить, что круг задач, которые решают менеджеры ПР- подразделений компаний, охватывает практически все сферы деятельности организации. Главные задачи, решаемые отделами ПР, перечислены ниже.
3.2. Задачи PR
Задачи отдела (департамента) по public relations различны у различных организаций:
установление внутрифирменных отношений с персоналом, включая корпоративное издание, собрания, совещания, налаживание внутренней системы оборота информации;
отношения со СМИ, их установление и координация, что включает в себя мониторинг прессы, написание пресс-релизов и других материалов для прессы, организация пресс-конференций и др.;
координация отношений с властью как на локальном, так и на федеральном уровне;
отношения с инвесторами (как с нынешними, так и с потенциальными);
поддержание отношений с нынешними потребителями или клиентами, привлечение новых;
координация отношений с общественностью через распространение таких печатных материалов
компании, как годовой отчет, брошюры, тезисы речей руководства и др.;
поддержание отношений со специальными группами — поставщики, некоммерческие
организации, конкуренты;
работа с корпоративным стилем и фотографиями;
организация исследований общественного мнения;
подбор сувенирной продукции компании для различных целей;
координация специальных мероприятий, включая поездки руководства, праздники компании, выставки, торжественные ужины, пикники, открытия филиалов и др.;
управленческое консультирование.
3.3. Бюджет
Будет ли решение задач эффективным и успешным во многом зависит от бюджета, выделенного на нужды отделу ПР. Большинство проблем по определению бюджета вытекают из неопределенности целей. Четкое осознание стоящих перед организацией целей и задач в области коммуникации и путей их достижения серьезно упрощают составление бюджета.
Чем шире аудитория, тем крупнее бюджет, который для этого потребуется. Похожим образом, и другие факторы, как, например, уровень конкуренции, репутация организации, стоимость торговой марки, расположение товара или услуги на шкале «обычные товары — предметы роскоши», и другие рыночные воздействия будут иметь значение для определения статей расходов вашего бюджета.
Существует 6 основных подходов к формированию PR-бюджета.
Такой же, как в прошлом году. Данный подход является самым простым. Руководство ориентируется на прошлогодний бюджет и добавляет или урезает некоторые статьи.
Процент с оборота. Бюджет на PR устанавливается по процентной ставке (в основном меньше 1%) с оборота компании в прошлом году, а также с предполагаемого оборота.
Руководство устанавливает конкретную сумму, которую компания может потратить на эту сферу деятельности. Данный подход самый неэффективный. Его используют в маленьких компаниях и организациях, руководство которых не придает должного значения возможностям PR.
Нулевой бюджет. Этот метод ориентирован на отдельные задачи и проекты. Отдел по PR разрабатывает иерархию целей и задач по важности для компании, реализует несколько проектов с точным расчетом необходимых средств, которые выделяет руководство.
Ориентация на бюджет конкурентов. В определении потенциального бюджета полезным может быть анализ PR-кампаний конкурентов. Он обеспечит некоторую информацию о ресурсах по PR, с которыми вы должны конкурировать. Самым простым методом оценки бюджета конкурента является экспертный опрос.
Ориентированный на будущее. Этот подход является наиболее комплексным и включает в себя 7 шагов:
1. установить, что и как хочет достигнуть руководство компании в течение 1 и/или 3 лет;
2. идентифицировать сильные и слабые стороны компании;
3. попытаться идентифицировать изменения в сфере бизнеса вашей компании — тенденции и динамика в развитии, изменение общественного мнения, поведение целевых аудиторий;
4. распределить по категориям деятельность, необходимую для преодоления слабых сторон компании и выгодного использования сильных сторон;
5. использовать анализ затрат и выгод будущей деятельности;
6. выбрать самые важные по иерархии цели, подготовить PR-план на этот год;
7. подготовить бюджет, основанный на стоимости выполнения важнейших для компании задач.
Первые 3 способа являются наиболее распространенными . Из-за того, что они не ориентированы на перспективу, они не могут отвечать всем стратегическим целям развития компании.
Ориентированное на будущее составление бюджета было создано для того, чтобы исправить данную ситуацию. В этой системе формирование бюджета отталкивается от главных задач компании, помогая их достигать, и тем самым оправдывает те деньги, которые потрачены на PR-деятельность.
3.4. Роль и статус ПР- директора в организации: особенности и проблемы
Nessmann заявляет, что многим PR-менеджерам в европейских компаниях все еще приходится бороться за то, чтобы занять свое должное место в руководстве этих компаний. Pincus пишет, что среди руководства организаций есть крепко устоявшееся мнение, что PR не вносят существенного вклада в деятельность компании. Наверное, для того, чтобы эффективно работать, PR-директор должен занимать видное и ответственное место в компании. Является ли он членом коалиции власти (по определению Райта — Wright)? Соответственно, возникает вопрос: какое место занимает PR-директор в структуре организации? Howard обращает особое внимание на тот факт, что очень существенно, чтобы PR-директор подчинялся непосредственно генеральному директору компании. Таким образом, обеспечивается тесная связь с руководством организации. Бауман и Эллис (Bowman & Ellis) подтверждают, что PR-директор должен занимать одно из ключевых положений в структуре управления. Они полагают, что специфические знания и опыт PR-менеджера позволяют ему участвовать в принятии важных решений в организации. Lauzen считает, что исключение PR-менеджеров из процесса принятия решений снижает роль корпоративных PR, низводя ее лишь до вспомогательной функции. Бауман и Эллис также особо подчеркивают тот факт, что если уж PR-менеджер и не директор, то в любом случае он должен быть в непосредственном подчинении у генерального директора компании. То, в чьем непосредственном подчинении находится PR-менеджер, и определяет его статус (Simon).
Статус может зависеть и от того, как в данной организации относятся к PR (Winner). Во многом это характеризуется точкой зрения, сложившейся вообще в компаниях в данной отрасли экономики. Но PR-менеджер должен иметь власть, а в крупной компании его власть должна быть очень существенной. Часто недоверие у средств массовой информации вызывается из-за того, что представитель компании не является представителем власти в этой компании, не участвует непосредственно в процессе формирования политики корпорации. Следовательно, полного доверия к такому представителю быть не может (Howard). Уайт и Мазур (White & Mazur) добавляют, что необходимо всегда прислушиваться к мнению PR-директора. Ссылаясь на Terrence Collis, они приводят пример, что он был одним из высших PR-менеджеров, который не только обладал властью, но и все видели, что он — власть. В организации уважали его, как очень умного и знающего человека. В компаниях начинают понимать, что в ситуации, когда на деятельность организации влияют множество социальных, политических и этических факторов, руководителям ничего не остается делать, как учитывать вопросы PR в своем ежедневном процессе принятия решений. Между компанией и ее PR-директором должно существовать взаимное доверие. Безусловно, существуют случаи, когда руководство компании должно обращаться к PR-директору за советом в том, как решить тот или иной деликатный вопрос (Winner).
В Великобритании было проведено интересное исследование для уточнения места ПР – подразделения компании и роли и статуса возглавляющего ее лица, также в его задачи входило изучение роли корпоративных ПР в выработке корпоративной стратегии и создании имиджа корпорации.
В исследовании принимали участие руководители ПР – подразделений 20 организаций. Из этих участников 18 были высшими ПР -директорами ведущих британских компаний. Все эти компании были выбраны потому, что они вызвали интерес у исследователей, так как представляли широкий спектр британской экономики. Все они достаточно известны, некоторые — с мировым именем. Это не случайная подборка, поэтому не может являться источником статистических данных.
Практическое исследование было разделено на 2 стадии: анкетный опрос и личное собеседование. Они были проведены в 1996 году. Разработанная анкета содержала в себе 50 вопросов, разбитых на 8 секций. Цель состояла в том, чтобы выяснить мнение респондентов по поводу своей работы и своей значимости в компании.
Первое исследование показало, что 10% респондентов полагают, что роль PR-менеджера варьируется в зависимости от организации.В то же время респонденты подтвердили вывод о том, что большое влияние на эту роль оказывают корпоративная культура и высшее руководство компаний. При этом 49% опрошенных отметили, что здесь также могут наблюдаться расхождения, но вопрос лишь только в степени влияния. В 95% опрошенных компаний PR-менеджеры работают на полной ставке полный рабочий день. Практически все согласны в том, что функции PR-менеджеров очень широкие. PR-менеджер фармацевтической компании говорил о том, что его функции имеют практически неограниченный потенциал. Главная задача — обеспечить бесперебойную и ровную работу с широкой аудиторией.
PR-менеджер крупной компании по производству пива отметил, что его основной функцией является постоянное сотрудничество с руководством компании, где он постоянно обращает внимание на то, насколько большое влияние оказывают PR на репутацию корпорации. Банковскому работнику цель его деятельности видится в том, чтобы консультировать руководство банка в вопросах стратегического развития. PR-директор региональной компании по производству пива определял свою цель в улучшении имиджа других сотрудников. В то же время PR-директор другой пивоваренной компании на северо-востоке подчеркивал, что коммуникация сама по себе имеет как внешний, так и внутренний характер. Главное, по мнению представителя телекомпании, — это гибкость: нельзя допустить, чтобы на протяжении 2 недель шла одна и та же передача. Роль функций ПР-менеджера зависит в большой степени от того, какую степень важности имеют хорошие ПР в данной компании. В то же самое время в более традиционных компаниях роль и функции ПР-менеджера не имеют ясного выражения. Например, в корпорации, владеющей основной транспортной сетью Лондона, эта роль вообще никак не определена. В то же время крупнейшая британская авиакомпания считает, что важной составляющей роли ПР является отражение личности компании и ее позиции по различным вопросам, причем основная работа должна проводиться с той публикой, которая имеет влияние на формирование общественного мнения. ПР -директор этой компании особо подчеркнул, насколько важно, чтобы аудитория этой компании была довольна ее работой. Поэтому ключевой функцией своей работы он считал достижение именно этой цели.
Исследователи обнаружили, что роль ПР -менеджера имеет некоторые границы. 45% опрошенных ПР -директоров имели полную автономию, другие 35% считали, что существующие ограничения незначительны. Все это, не в меньшей мере, благодаря тому, что они находились в непосредственном подчинении у своих генеральных директоров. Как явствует из примера компании средней руки (пивоваренный завод в Шотландии), граница деятельности PR-менеджера и его группы обозначена чувствительными вопросами торговой марки, причем в национальном масштабе. В немалой степени благодаря масштабности и разнообразию объектов исследования, исследователи обнаружили, что многие PR-менеджеры трудятся с энтузиазмом, даже с радостью.
Примечательно, что некоторые организации национального масштаба имеют комитеты стратегического планирования. В некоторых комитетах ПР-директора принимают непосредственное участие, а в некоторых — нет. Примером последнего может являться одна табачная фирма (хотя в этой организации ПР-директор полностью посвящен во все вопросы, обсуждаемые в этом комитете). И, напротив, в одной из ведущих пивоваренных корпораций имеется комитет стратегических коммуникаций и директор этой компании (единственный случай, обнаруженный в исследовании, когда высший руководитель проявляет себя таким образом) лично участвует в работе этого комитета. Этот комитет называли движущей силой, где руководители компании обсуждали вопросы, связанные с тем, какими их видит их основная аудитория клиентов. 80% опрошенных менеджеров подтвердили, что они принимают участие в формировании имиджа корпорации. С другой стороны, 15% сказали, что они не участвуют в этом процессе. Представитель одной компании по производству каучука признал, что в его компании на протяжении 20 лет ни копейки не тратили на «промоушн». Он также признался, что высшее руководство его компании совершенно не понимало и не хотело понимать, какую выгоду можно было бы получить от стратегических PR. Кстати сказать, никто из принимавших участие в исследовании ПР-менеджеров не имел степени МВА какой-либо известной бизнес-школы.
Далее, ПР-менеджер из одного банка признался, что в его компании вовсе отсутствует целостная ПР-стратегия. В его компании ПР выражались в мнении самого директора компании, который был чрезвычайно властной фигурой. Больше всего исследователей потряс случай, когда один ПР-менеджер всячески, каждодневно подстраивал ПР-политику в соответствии с капризами и желаниями высшего руководства. Конечно, сам ПР-менеджер признавал, что ему приходилось приводить в исполнение решения, которые порой являлись для него лишь одной головной болью (например, ПР-политика, касающаяся проблем долга развивающихся стран). В одной сети супермаркетов, управление которой носило семейный характер, коммуникативное направление явно исходило от руководства — руководство само решало, что и как надо делать. То есть, ПР-отдел не являлся инициатором этой политики. И исследователям бросился в глаза тот факт, что в состав руководства не входил человек, обладающий знанием и опытом ПР.
В компании по розничной продаже газет ПР-директор имел возможность высказывать свое мнение в процессе выработки политического направления развития, однако он не являлся членом совета директоров и находился в подчинении финансового директора компании, что означало, что он имел довольно ограниченные полномочия. В фармацевтической корпорации ПР-менеджер подчинялся непосредственно генеральному директору, и это позволяло ему оказывать прямое влияние на процесс принятия решений. В некоторых крупных организациях руководство ясно сознавало значение ПР. Например, председатель правления авиакомпании сам уделял непосредственное внимание ПР, в результате чего ПР-стратегия в его компании получала свое развитие и поддержку на самом высоком уровне. В этой организации авторам исследования было сказано, что ПР занимает огромное место в корпоративной стратегии, так как все, что делает компания, имеет большое влияние на публику. В этой компании любое начинание должно было быть обеспечено хорошей ПР-кампанией. Насколько далека от этого оказалась компания по производству каучука, где руководство вообще не видело необходимости в ПР! Представитель водопроводной компании из West Country очень хорошо подытожил, сказав, что ПР в самом широком смысле является неотъемлемой частью для ведения бизнеса, важной шестеренкой в общей машине. ПР — во всем. Интересно сравнить этот подход с тем подходом, который наблюдается в сети супермаркетов: там ПР считают очень важным элементом, но при этом вопросами PR поручено заниматься лишь одному менеджеру, и то — младшего уровня.
В отношении финансовой публики стратегия ПР имеет огромное значение. Один из крупных предпринимателей сказал, что инвесторы — наиболее важная публика, поэтому в свою фирму в качестве ПР-директора они взяли на работу специалиста только потому, что он обладал необходимыми навыками и мастерством в этой области. ПР-менеджер одной крупной туристической компании сказал, что крупные ПР-руководители считают финансовую публику жизненно важной; он сказал, что всегда следит за ценой акций своей компании. Крупные компании понимают всю важность того, чтобы быть понятыми финансовой публикой. Именно финансовая публика обеспечивает капитал этих компаний (как сказал один из ПР-менеджеров, они — финансисты — в определенной степени владеют нашей компанией). Чем больше акций находится в руках инвесторов, тем больше их желание участвовать в управлении компанией, порой вопреки высшему руководству (Rao). White & Mazur высказывают свое мнение в споре по поводу того, как проходит работа с инвестором, и Halliday подчеркивает, что очень важно относиться к инвестору как к потребителю (клиенту). Одна крупная корпорация, владеющая розничной сетью, показывает пример применения стратегических ПР. Многие годы стратегическим ПР уделялось мало внимания. Компания наняла нового ПР-директора для того, чтобы он сделал все, чтобы улучшить профиль компании в «лондонском сити». Конечной целью было достичь повышения стоимости акций компании и вернуть доверие покупателей. Короче говоря, его миссия в целом носила финансовый характер. Все может зависеть от того, на каком уровне работает ПР-специалист — на групповом уровне или уровне одиночной компании. Если в группу входят несколько отдельно работающих компаний, то ПР –специалист на уровне отдельной компании может, в основном, общаться с клиентами, влиятельными людьми и акционерами. На групповом уровне ПР -специалист может отчасти исполнять роль финансового стратега. Другим ключевым фактором в работе с финансистами является своевременность ПР. Финансисты не любят неожиданных и неприятных новостей (и в этом как-то пришлось на собственном опыте убедиться одной туристической компании, занимающей первое место в Британии).
Van Riel отмечает, что ПР -деятельность направлена на улучшение имиджа организации. Тогда в таком случае является ли ПР -менеджер создателем имиджа корпорации? Представляет ли он лицо компании? Исследователи обнаружили, что в вопросе формирования имиджа мнения сильно разошлись. Половина опрошенных ПР –менеджеров считали себя создателями имиджа компаний, а 40% так не считали. Некоторые из опрошенных, заботящихся больше о сути, нежели о стиле, отрицательно относились к процессу формирования имиджа. ПР -директор в табачной компании считал себя создателем репутации; в то же время ПР -менеджер одной шотландской пивоваренной компании считал, что формирование имиджа — это воплощение искусства. Наверное, наиболее ясно выразился ПР –директор компании розничной торговли, сказав, что он никогда не пытается создать такую репутацию, которую нельзя сохранить. Интересно заметить тот факт, что 50% респондентов, сказавших, что они помогают формированию имиджа, безоговорочно отметили, какую важную часть их работы это составляет. Они подчеркнули, что создание имиджа — это то, что они в основном делают, и что это — первостепенная обязанность и функция их отделов. Создание имиджа является источником неповторимости и индивидуальности корпорации. 95% опрошенных связывали свою работу с формированием индивидуальности и неповторимости своего предприятия. 80% считали, что это составляет основную цель их работы. 5% респондентов не были согласны с этими точками зрения. Они предполагали, что они больше выступают в роли архитекторов, а не строителей имиджа. Создавая ли имидж компании, или пытаясь способствовать ее индивидуальности, ПР -менеджер как бы воплощает самого себя, не так ли? Или он — не индивидуальность сам по себе? Howard приходит к выводу, что ПР -директор — это второе Я корпорации. 80% опрошенных отвергают концепцию того, что они могут быть лицом своей организации. Однако весьма примечателен тот факт, что 15% респондентов соглашались с этим выводом, причем делали это весьма напористо. Результаты исследования также показали, что зачастую именно генеральный директор компании и председатель правления выступают лицом организации. Хотя и здесь также наблюдается разброс мнений. Так, например, ПР -менеджер водопроводной компании из западного региона страны заявила, что она не согласна с позицией директора. ПР -директор из пивоваренной компании из северных областей Великобритании сказала, что она не была бы столь категорична в этом вопросе. Представитель шотландской пивоваренной корпорации ясно дал понять, что его генеральный директор является «шотландским лицом» их компании. А менеджер из крупной пивоваренной компании сказал, что это вообще все ерунда и просто высосано из пальца. ПР -директор фармацевтической компании добавил, что проблема сама по себе уже давно потеряла актуальность. Все эти менеджеры видели свою роль в продвижении и совершенствовании имиджа своих генеральных директоров или председателей правления своих организаций.
Результаты исследования показывают, что роль PR-директора в формировании корпоративной стратегии все больше и больше возрастает. Уже мало кто сегодня придерживается политики изоляционизма (хотя стоит отметить, что такие случаи все же встречаются). Но вклад ПР -директоров в этот процесс может и должен стать больше и на более высоком уровне. Не так уж и много таких организаций, где не понимали бы всей важности хороших ПР. В большинстве компаний к этому вопросу относятся с должным вниманием. Исследователи обнаружили свидетельства присутствия в высших эшелонах руководства британской экономики комитетов стратегического планирования (хотя в них и не входили PR-менеджеры, способные сделать весомый вклад в работу этих комитетов) и в некоторых случаях комитетов стратегической коммуникации. Лишь в одном случае было обнаружено, что в таком комитете (стратегической коммуникации) членом является высший руководитель; и это несмотря на тот факт, что подобный комитет описывался как движущая сила. Влиятельные руководители явно демонстрировали понимание стратегической направленности. В немалой степени это обуславливается тем, что они принимают непосредственное участие в формировании корпоративной индивидуальности и неповторимости. Одной из целей признается увеличение рыночной стоимости компании. Другими целями являются установление хороших отношений с людьми и организациями, влияющими на формирование общественного мнения, и со своей ключевой аудиторией.
Было бы интересно провести сравнение между крупным банком и крупной авиакомпанией. В одной из этих организаций генеральный директор имел свое собственное представление о ценности коммуникационной политики и постоянно прибегал к этой политике в своей повседневной практике. В другой компании председатель правления сам обладал огромным личным опытом в ПР и сам возглавлял огромный ПР -отдел, основываясь на собственном опыте и примере. А вот в крупной сети супермаркетов ПР -политика исходила непосредственно от руководства компанией, причем ни у кого из членов этого руководства не имелось опыта работы с ПР. По крайней мере в одном из примеров несмотря на то, что ПР -директор и играл определенную роль в разработке стратегических планов, его вотчиной были только финансовые PR (с некоторыми элементами внутренних ПР), поэтому его вклад был непростительно незначителен.
В то время, когда волна перемен охватывает общество и экономику, роль ПР- директора становится более важной, чем когда бы то ни было раньше, — охватывающей различные аспекты менеджмента и являющейся интегральным элементом корпоративной стратегии. Границы самой роли существенно расширились. На самом высшем уровне ПР -директор выступает в качестве наиболее важной фигуры, обеспечивающей общение с широким кругом аудитории. Для любой организации ключевым фактором является коммуникационная стратегия. Эта стратегия разрабатывается ПР -директором в тесном сотрудничестве с генеральным директором и другими высшими руководителями компании. При разработке этой стратегии необходимо определить природу самой организации, ее миссию и ключевую аудиторию. В процессе формирования стратегии директор должен глубоко и целостно знать свою компанию. В свою очередь, в компании должны разделять понимание и веру в необходимость хороших ПР. Настоящее исследование устанавливает необходимость того, чтобы ПР -директор выступал в роли посредника между его организацией и аудиторией клиентов. Не вызывает сомнения постулат, гласящий, что функции PR-менеджера должны быть сосредоточены на формировании сердечного согласия с этой аудиторией. Целью этих отношений является формирование и повышение репутации самой фирмы.
Большинство, хотя и не все, организаций понимают то влияние, которое оказывают на аудиторию PR. Хотя справедливости ради стоит отметить, что немалое количество компаний все же скептически относится к роли PR Вклад PR-директоров может ощутимо возрасти, если они будут непосредственно принимать участие в процессе руководства компанией и разработки корпоративной стратегии.
4. Взаимодействие ПР-подразделения с профессиональными ПР- агентствами
4.1. Краткая общая характеристика ситуации в сфере предоставления ПР- услуг
До сих пор рынок PR в России нельзя назвать по-настоящему крупным, по оценкам экспертов, его суммарный оборот колеблется от 20 до 30 миллионов долларов (тогда, как, например, рынок рекламы оценивается в 800 миллионов долларов). Однако значительный перелом произошел после общего экономического кризиса: компании были вынуждены сократить статью бюджета, направляемую на рекламу, проведение маркетинговых исследований и ПР- акций или кампаний. Учитывая меньшую затратность, и в большинстве случаев, большую эффективность продвижения не просто своих услуг или товара, а самой организации, демонстрация ее социальной ценности и важности ее деятельности, российские бизнесмены начали проявлять больший интерес к PR-методам. То есть клиент в своем развитии начал постепенно приближаться к осознанию того, что успех бизнеса, особенно в долгосрочной перспективе, а «перспективы» в российском бизнесе становятся все более «долгосрочными», напрямую зависит от того, как организация строит свою информационную стратегию. Повышенный спрос на ПР-услуги наблюдается в крупных городах, при этом большинство заказчиков, даже из регионов, предпочитают обращаться к столичным агентствам, так как в «провинции» сфера PR-услуг развивается значительно медленнее, чем в таких городах, как Москва или Санкт-Петербург. Если говорить об отраслях, особенно нуждающихся в услугах ПР агентств, то это динамично развивающиеся отрасли с высоким уровнем конкуренции: : телекоммуникации, компьютерный бизнес, фармацевтическая промышленность, продукты питания, здесь уже появляется необходимость позиционирования каждого отдельного брэнда.
Можно сказать, что в России намечается тенденция формирования близкой к западной модели взаимодействия клиента и PR-агентств, в рамках которой у клиента возникает потребность в определенном наборе услуг; агентство ему их предоставляет и при этом вносит что-то свое; клиент потребляет эти услуги и одновременно формирует потребности на будущее, учитывая при этом предложения PR-агентств и опять же добавляя что-то новое от себя. Однако на современном этапе эта схема взаимоотношений работает далеко не всегда и о проблемах, возникающих в этой связи, будет сказано ниже. Одной из отличительных характеристик отношений российских клиентов и ПР-агентств является больший технический опыт и лучшая информированность последних о возможностях современных техник и методов. Таким образом, потенциал агентств используется не полностью, что в значительной мере тормозит и дальнейшее их развитие. Кроме того, российские компании все-таки еще не осознали до конца необходимость PR для успешного функционирования на рынке, их обращение к PR-агентствам – это, скорее, дань моде или стремление приблизиться хотя бы внешне к западной деловой философии. Что объясняет высокий спрос клиентов на отдельные ПР- акции и довольно низкий – на целостные ПР – компании и постоянное сопровождение деятельности компании. Наиболее популярными услугами ПР- агентств, с точки зрения клиентов, являются отношения со СМИ, так как большинство из них «воспринимают PR как статьи в газетах и журналах или репортажи». «Коммерсант-daily» привел распределение рабочего времени по видам деятельности для PR-агентств, в котором 41% составляют отношения со СМИ. Затем следуют отношения с партнерами и клиентами, и на последнем месте стоит корпоративный PR.
Есть и положительные тенденции в развитии отношений компаний и агентств: возрастают PR-бюджеты клиентов, постепенно растет уровень осведомленности и стремления понять то, что собирается делать агентство, требовательности к предоставляемым услугам.
4.2. Почему компании, имеющие в своей структуре ПР – подразделение, обращаются к услугам внешних агентств?
Довольно часто к услугам ПР- агентств прибегают компании, имеющие собственный отдел по связям с общественностью. На первый взгляд парадоксальная ситуации объясняется тем, что, во-первых, именно такие организации уделяют большее внимание ПР- сопровождению своей дея