Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации

Сергей Владимирович Дохолян, доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента Дагестанского государственного университета.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации.

Среди основных элементов проектирования организации можно выделить следующие:

разделение труда и специализация,

департаментизация и кооперация;

связи между частями и координация;

масштаб управляемости и контроля;

иерархия организации и ее звенность;

распределение прав и ответственности;

централизация и децентрализация;

дифференциация и интеграция.

Разделение труда и специализация

Как известно, разделение труда приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Специализация дает ряд преимуществ:

способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела;

ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе;

упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством;

облегчает процесс формализации работы.

В то же время специализация порождает и негативные результаты:

уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни — функционализма;

приводит к усилению координационной деятельности;

развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда;

приводит к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и как следствие этого порождает абсентеизм и текучесть кадров.

В определенных обстоятельствах положительная сторона специализации — повышение производительности — может нивелировать ее отрицательную сторону — снижение морали. Однако в процессе проектирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями их координации. Для решения этой проблемы начинают группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. проводят определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.

Департаментизация и кооперация

Департаментизациям, основанным на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности; по времени; по территории или природным факторам, присуще отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения их специализации.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное деление производства.

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу, т.е. по типу производства, и по технологии, т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести.

Использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с рядом преимуществ:

возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции;

способность придавать силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого являются укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации.

Однако при сверхспециализации возникает функционализм, создающий непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющий таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели. Создается замкнутость в рамках отделов, и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.

Возникшие проблемы функциональной департаментизации частично были решены путем группирования работ вокруг результата, т.е. департаментизацией по продукту. Впоследствии появились ее разновидности: по потребителю; по рынку. Принцип схожести, как и в функциональном варианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата.

Департаментизация по продукту разрешила ряд проблем, возникших при ресурсном подходе:

удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом;

значительно повысить внимание к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей;

поднять ответственность «продуктового» руководителя, что способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.

В то же время продуктовая департаментизации имеет и ряд недостатков:

развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб;

рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового.

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий.

На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы.

На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб.

На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

Связи между частями и координация

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

В организации связь — это выражение отношений. Они различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи.

Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации:

вертикальные и горизонтальные;

линейные и функциональные;

формальные и неформальные;

прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, поэтому по количеству этих связей можно судить о размере организации. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Основная функция этих связей — способствовать наиболее успешному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ:

помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях;

экономят время и повышают качество взаимодействия;

развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.

В отличие от вертикальных горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации.

Особый интерес представляют анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации.

Следующей группой методов установления горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды — на постоянной основе.

Линейные связи — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.

Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) совещательная. Посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.

Формальные связи — это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;

члены организации желают делать то, что они делают;

цель объединяет людей.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все особенности реальной жизни.

Появление неформальных связей является индивидуальной защитной реакцией людей на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации по реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций.

Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации.

Масштаб управляемости и контроля

В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

схожесть работ;

территориальная удаленность работ;

сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

уровень подготовки подчиненных;

уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:

степень ясности в делегировании прав и ответственности;

степень четкости в постановке целей;

степень стабильности (частота изменений) в организации;

степень объективности в измерении результатов работы;

техника коммуникации;

иерархический уровень организации;

уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются организационные переменные, вынуждают руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней.

Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ:

при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно;

руководитель также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных.

Однако при таком построении связей имеются и недостатки:

у руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу;

многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами:

имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой;

наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести:

ситуацию, приводящую руководителя к перегрузке в решении рутинных задач;

потерю контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя.

Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которым не все из них отвечают.

Уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управляемости. В небольших группах широкий масштаб управляемости помогает развить сплоченность группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управляемости. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

Иерархия организации и ее звенность

Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структура власти или звенность.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями.

С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.

Количество уровней управления тесно связано с возможностью успешного осуществления линейных и функциональных связей в организации.

Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней управления тесно связано с такими переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.

Распределение прав и ответственности

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии.

Первая система строится на основе принципа единства подчинения.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Эта система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Вторая система — система двойного или множественного подчинения. Данная система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.

Централизация и децентрализация

На практике дилемма централизации или децентрализации является одной из важнейших проблем проектирования организации.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Они выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по вертикали управления.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

важность решения для организации в целом;

степень контроля за исполнением принятого решения.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровня управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же в свою очередь вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы успешно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут игнорироваться при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Высокодиверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по: продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Децентрализация обладает рядом преимуществ:

увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений;

делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения;

создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство;

развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности.

В то же время децентрализация имеет и негативную сторону:

может увести в сторону от главных целей организации;

может ослабить контроль и единство действий;

может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Дифференциация и интеграция

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения.

Для определения степени дифференциации в организации специалистами было предложено использовать четыре параметра:

определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми, или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок;

является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами, или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент;

уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет;

временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы.

Чем больше подразделения внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является глубоко дифференцированной и глубоко децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов. Это определенные люди или даже целое подразделение, которые должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/