Конкурентные преимущества предприятия и создание покупательской ценности

Курсовая работа

Выполнил: студент V курса, 5 группы, ФЭМ, УК, 061100 Гермашев Александр.

Саратовский государственный социально-экономический университет

Саратов 2005

Введение

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства. Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.

Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок в борьбе за это самое лидерство. И, прежде всего, это относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов продуктов и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости и эффективности производства, снижению всех видов издержек и затрат, а также концентрации усилий на стимулирование собственного сбыта за счёт создания покупательских ценностей. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом продуктов и услуг, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность – выше. На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании уже выбрали ту «волшебную палочку», которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня их конкурентоспособности как в отраслях, так и на определенных рыночных нишах. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно-управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде. Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных технологических процессов; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции (товаров и услуг); в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик продукта при снижении цен на их выпуск и последующую продажу.

По существу ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа мелкость и адаптивность мелкосерийного производства низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

В настоящее время существует три основных инструмента ресурсной конкуренции, с помощью которых формируются определенные направления конкурентной стратегии компаний на мировом рынке. Это, во-первых, комплексная автоматизация производственных процессов; во-вторых, совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы; и, в-третьих, политика развития кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая форма конкурентной стратегии считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения. Однако при всём при этом, всё же не стоит ставить во главу угла ресурсную конкуренцию, хотя она, бесспорно, и является важнейшим атрибутом успешного хозяйствования предприятия на рынке. Я хочу акцентировать внимание и на то, что не стоит недооценивать и не менее значимые факторы успеха в конкурентной борьбе, как брендинг, или, говоря другими словами, продвижение собственного бренда предприятия (в лице собственных товаров и услуг) на рынок конечного потребителя с использованием различных управленческих и маркетинговых приёмов и аутсорсинг.

Для достижения основных и приоритетнейших стратегических целей в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке, предприятия вынуждены постоянно модифицировать и самосовершенствовать свою деятельность. Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства по сути дела уже начался и развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

Во-первых, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших кампаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно - сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных организаций инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах рискового финансирования. Широко распространенной практикой крупных кампаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке. Эти предприятия могут создаваться как самостоятельными, так и по соглашению с другими компаниями, как бы на “кооперативных” началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.

В-третьих, дебюрократизация, иначе говоря, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого принимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

Завершая свою вводную часть, я бы хотел поподробнее изложить план написания данной курсовой работы. Я предполагаю создать четыре главы, три из которых займёт теоретическая часть, а последняя будет целиком посвящена практике. В теоретической части я планирую затронуть такие темы, как ресурсная конкуренция, а также роль имиджа и конкурентной разведки в достижении конкурентных преимуществ предприятия на рынке. В качестве объекта исследования по практической части я решил взять саратовское предприятие ООО «СаратовГАЗавтосервис», одного из лидеров Саратовского региона по автосервисному бизнесу. Хочу также отметить, что данное предприятие я взял не спроста, так как по ходу прохождения летней практики менеджмента, я успел немного ознакомиться и с его организационной структурой, и с линейно-функциональными процессами внутри организации. Я также попробую раскрыть тему конкурентоспособности данного предприятия и описать все приёмы, инструменты и механизмы, по средствам которых организация достигает определённых конкурентных преимуществ на региональном рынке.

Раздел I. Основные стратегии ресурсной конкурентоспособности предприятий.

1. 1. Подходы к формированию направлений развития.

Концепция стратегического управления представляет собой определённый тип управления, представленный обычно в качестве важнейшей составляющей жизни современной организации. Стратегическое управление, по мнению академика А. В. Абчука, оно должно всегда складываться из трех жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации[1] .

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является средством. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти;

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с определённым кругом сложных вопросов, среди которых приоритетное место можно уделить следующим:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

По мнению многих ведущих учёных-экономистов, существуют три основные области выработки перспективной стратегии конкурентной борьбы, или конкурентоспособности фирмы на рынке. Я попытаюсь охарактеризовать каждую из этих альтернатив.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также отлаженную систему распределения продукции, то есть, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если соотношение «цена-качество» имеют достаточно высокую планку. Таким образом, компании, реализующие этот тип стратегии, как правило, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, отличную систему обеспечения высокого качества продукции, отлаженную систему маркетинга, а также прекрасный исполнительный кадровый штат.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте, иначе говоря, фокусированию. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко сфокусированном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии фокусирования является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, то есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. Стратегия фокусирования зачастую сопряжена с индивидуальным подходом к потребителю. Тесное сотрудничество с потребителем побуждает само предприятие к созданию различного рода покупательских ценностей, выявленных их совокупных потребностей путём тщательных и многократных маркетинговых исследований. Анализируя данную ситуацию, не могу не отметить, что решающую роль здесь играют информационные технологии, которые зачастую выступают как инструменты повышения конкурентоспособности торгового предприятия.

Находясь в конкурентном окружении, организации прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной продуктовой конкуренции. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом (услугами), в конечном счете, является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Попробуем обратиться к конкретным жизненным ситуациям, сложившимся в современных экономических условиях.

Долгое время бытовало мнение, что корпорация «General Motors» не может быть низвергнута никакими силами, разве что только мощью самого государства. Абсолютное большинство людей полагало, что «General Motors» настолько мощна, что ей не страшна никакая конкуренция. Экономическая мощь компании позволяла ей свободно диктовать цены на легковые автомобили, дизели, грузовики, рефрижераторы и прочие товары и быть уверенной, что никакой покупатель не в состоянии ничего изменить, отказавшись от её услуг[2] . Однако, проводимая компанией политика псевдомонополизма, не смогла в достойной мере оправдать себя. Так, «General Motors» не учла многих жизненно важных факторов конкурентной борьбы. Ко всему прочему, она ещё и недооценила действия прямых конкурентов. В результате, к 2004 году «General Motors» оказалась на пороге финансовой катастрофы, даже не смотря на все попытки американского правительства всеми способами спасти её от полного краха[3] . Основной причиной такой метаморфозы состоит в том, что продукция фирмы в довольно короткие временные сроки утратила лидерские позиции в конкурентной борьбе товарам японских и китайских автомобильных концернов (среди них можно отметить таких гигантов, как «Toyota Motors», «Subaru», «Mitsubishi Motors», «Nissan», «Isuzu Motors», «Mazda», а также «Chery Motors» и «Great Wall»). Главный упор азиатских автомобилестроительных концернов – это повсеместная ориентация на потребителя и управление собственными хозяйственными издержками.

А теперь я считаю возможным и целесообразным привести пример развития стратегии конкурентоспособности в области управления финансово-сбытовой деятельностью крупного российского автомобильного производителя ОАО «ГАЗ».

В стратегии долгосрочного развития растущего автомобильного концерна ОАО «ГАЗ» большое значение придается расширению сети филиалов предприятия (иначе говоря, появлению индивидуальных коммерческих организаций, действующих от лица самого ОАО «ГАЗ» и продвигающих его продукцию в отдельном регионе на основании дилерского соглашения). За период с марта 1998 по октябрь 2004 г. сеть филиалов концерна сильно возросла и насчитывала к тому периоду до пятидесяти с лишним дилерских компаний, которые, по большей мере, являются генеральными представителями завода ОАО «ГАЗ» в своих регионах. Основная часть филиалов располагается в Центральном, Северо-Западном, Уральском и Приволжском федеральном округах. Однако концерн имеет 12 филиалов и в других регионах России, а именно в Тюменской, Омской, Новосибирской, Читинской областях, Красноярском, Приморском и Хабаровском краях, а также в таких городах, как Братске, Иркутске, Барнауле, Сургуте и Магадане. Дилеры реализуют, в зависимости от географических условий, от 80 до 130 автомобилей в месяц. В соответствии с политикой ОАО «ГАЗ», с потенциальными клиентами все переговоры относительно реализации автомобилей марки «ГАЗ» ведут исключительно дилеры. За собой ОАО «ГАЗ» сохраняет полноту лишь в общеорганизационных вопросах, выполняя роль единого координирующего центра, а также финансовых и административных вопросах. Кроме этого, ОАО «ГАЗ» проводит очень эффективную политику отслеживания и оценки потребительских предпочтений. Благодаря развитой системе информационных технологий в собственной дилерской сети, предприятие способно фиксировать следующие архиважные данные:

Динамику объёма продаж собственных автомобилей дилерами той или иной географической области Российской Федерации.

Ассортимент собственных автомобилей (отслеживаются предпочтения покупателей при выборе ими автомобилей определенного цвета, внутренней комплектации салона, параметров безопасности и так далее).

Поступление рекламаций от потребителей обо всех видах браков и невынужденных отказов с обоснованием их причин.

В основном, предприятия такого профиля, как ОАО «ГАЗ» стремятся открывать филиалы в тех регионах, где крутятся большие деньги и где можно найти крупных клиентов, то есть, они выходят на хорошие в финансовом смысле рынки и пытаются найти на этих рынках клиентов.

Отличительной же особенностью подхода ОАО «ГАЗ» к созданию региональной сети филиалов является то, что дилерские организации открываются в зависимости от потребности в автомобилях марки «ГАЗ» клиентов концерна, являющихся как обычными физическими лицами со средним достатком, так и различными по масштабу бизнес структурами. Однако, при всём при этом, ОАО «ГАЗ» проводит политику по обеспечению своими автомобилями, в большей мере, малые и средние бизнес единицы, поскольку именно они, в конечном счёте, и формируют массовый потребительский рынок. Если, к примеру, рассматривать отдельные марки «ГАЗель» и «Валдай», то можно с гордой уверенностью сказать, что в России и ближнем зарубежье (Средней Азии и Юго-Восточной Европе) эти автомобили просто не имеют себе аналогов, как по цене, так и по техническим и эргономическим показателям их эксплуатации и разнохарактерности функций. При этом концерн не только открывает филиалы в местах расположения крупных клиентов, но и отдает руководство дилерской сетью на места, то есть в руки самих руководителей этих дилерских бизнес структур. Есть и ещё одно преимущество ОАО «ГАЗ»: обслуживание собственных автомобилей клиентов также прикрепляется к созданному в конкретном регионе дилеру. В соответствии со стратегией регионального развития концерна ОАО «ГАЗ», дилеры обладают широкими правами в проведении своей работы. В частности, они наделяются широкими правами в осуществлении кредитования и лизинга автомобилей, хотя в то же время их финансовая деятельность должна быть четко скоординирована с политикой самого ОАО «ГАЗ» в этой области[4] .

1. 2. Основные формы мобилизации ресурсов организации в условиях конкурентной борьбы на рынке.

Процесс формирования мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движение ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и переменчива, то организация, естественно, не будет абсолютно застрахована от влияния неопределённости, и может потерпеть крах с реализацией своей стратегии, даже если бы она и была очень тщательно разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов организации - такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на из использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации, которое определяет две приоритетнейших задачи для себя: проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии[5] .

Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода компаний - захват дополнительных частей рынка за счет отвоёвывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя у кого она собирается отвоевывать возможную часть рынка. В данном случае уместно вести речь о двух наиболее распространённых и, как показывает практика, наиболее эффективных методах конкурентной атаки на рынке.

атака на лидера;

атака на более слабого и мелкого конкурента;

Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма не обязательно выбирает лобовую атаку. Для этого пользуются широким спектром завуалированных мер[6] .

При анализе способов и мер принято выделять пять различных подходов. Попробую охарактеризовать каждый из них в отдельности.

Первый подход состоит в том, что контора предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу». Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.

При втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями является, либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность которую не покрывает продукт лидера.

Третий подход характеризуется тем, что фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам продукции, выпускаемой лидером.

Четвертый подход - это обходная атака. В этом случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок на который выманивает лидера, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта, или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и введению новых технологий производства продукта.

Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является «партизанская война». Она, как правило, характерна для компаний небольшого размера, но имеющих в себе потенциал для переориентации и переквалифицированию с одного вида деятельности на другой. Атака происходит в момент временных послаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке (похожий пример я приводил выше с автомобильным концерном «General Motors»).

Обратимся к методам через которые в основном реализуются вышеприведенные подходы:

установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию атакуемого;

выведение на рынок нового продукта и созданию новых потребностей;

улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки доставки товаров;

улучшение и расширение системы сбыта и распределения;

усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта.

На данном же этапе формирования рыночных отношений в России хорошо заметно исчезновение и банкротство “случайных” компаний, которые не имея достаточных сведений о структуре рынка на котором они пытались организовать деятельность не учитывая уже сложившихся традиций в отношениях между работающими в данной области структурами. Ввиду того, что новые производственные связи и финансовые возможности вытекают из уже сложившихся необходимо отметить, что развитие без учета интересов этих структур, мягко говоря, затруднено[7] .

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень четкую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпах роста и иметь сильного и влиятельного руководителя. Все это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных условиях нестабильного российского рынка.

1. 3. Стратегическое управление человеческими ресурсами.

Как всем известно, кадры решают всё! Не для кого не секрет, что основой любой организации, её главным богатством всегда являются люди. Успешное продвижение фирм на новые рынки зачастую вызывается этим фактором. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно стимулировать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной из сторон взаимодействия человека и организации.

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по её законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, но получая от нее что-то взамен. Стратегическое управление принято обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать ради интересов организации, что, когда и в каких объёмах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворённость человека организацией, его отношение к организации, его вклад в деятельность организации.

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого творческого климата, важной задачей, которую руководству приходится решать уже на стадии разработки стратегии, является мобилизация человеческого потенциала организации.

Стратегическое управление исходит из того, что человек составляет основу организации, её сущность и её основное богатство. И от того, в какой мере она сможет задействовать его потенциал, существенно зависит её успех в конкурентной борьбе. Существует два очень важных момента в вопросе выбора стратегии использования человеческого потенциала для достижения поставленных перед организацией целей. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, они по-иному могут воспринимать окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Всё это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное дело.

Раздел II. Имидж, как основа первичной конкурентоспособности предприятия.

2. 1. Брендинг, как инструмент конкурентоспособности предприятия на рынке.

«Окружающий нас мир настолько разнообразен и динамичен, что порой, глядя на него со стороны, невольно начинаешь удивляться той скорости, с которой он проносится мимо нас. Сегодня человеку, чтобы получить приглашение на красочный карнавал метаморфоз, ежесекундно происходящих в окружающей его среде, не нужно иметь ни миллионного состояния, ни связей с влиятельными людьми, – достаточно лишь пошире раскрыть глаза.»[8] . С этих слов начинается книга Питера Гэбрэла Дойла, известного американского экономиста итальянского происхождения, «Эпоха всемирной глобализации». Я не зря сосредоточил внимание в этом разделе именно на данном научном источнике, поскольку считаю, что на его страницах отражена глубокая суть таких факторов прямой конкурентоспособности предприятия, как его имидж и деловая репутация.

Из курса физики мы знаем, что всё в этом мире живёт и развивается по определённым гармоническим законам. Благодаря биологии, каждый из нас располагает информацией о том, что все процессы, протекающие в окружающем нас мире, абсолютно взаимосвязаны между собой. Это же относится и ко всем сферам деловой активности человека и, в первую очередь, к бизнесу (от англ. business - дело). Слово бизнес – абсолютно интернациональное; в большинстве стран оно ассоциируется, как правило, с одним и тем же, а именно, с работой, занятостью, прибылью и успехом. Многие люди также склонны понимать, что бизнес – это тяжелое бремя, пронести которое на своих плечах суждено не всем, а лишь посвященным в это дело. Бизнес – это флаг, поднять который можно лишь приложив совместные усилия. Поэтому, бизнес всегда отождествлён с коллективной работой, которую осуществить по силам лишь организациям. Однако у бизнеса есть и обратная сторона – это его имидж, или деловая репутация, ведь не даром известная пословица начинается именно со слов: «встречают по одёжке…». С другой стороны, многим людям зачастую напрашивается вопрос, а что же такое, по сути, этот имидж и почему ему стоит придавать столь высокое значение? Ответ же на этот вопрос кроется за простым. Имидж – это лицо любой организации, а репутация – её характер. Впоследствии, какую бы политику не проводила та или иная организация, эти два первичных атрибута постепенно закрепляются за ней и превращаются в определённый стереотип. Имидж – это та категория вещей, которые всегда «крепчают» со временем, независимо от того, в лучшую сторону, или худшую. Я сам по природе своей скептик и склонен считать, что собственный имидж с благородными историческими корнями будет являться предметом особой гордости, для любой, без исключения, организации.

Зачастую термин имидж очень часто сопоставляют с родственным понятием, брендом. Бренд - это торговая марка со сложившейся репутацией, это комплекс впечатлений, которые остаются у покупателя в результате использования конкретного товара. В последнее время, брендинг стал одним из ключевых направлений маркетинга. По оценкам специалистов, цена товаров на мировом рынке, маркированных брендом выше на 15-25%, чем немаркированных.

Но брэнд – это многофункциональный атрибут; его можно рассматривать не только в качестве торговой марки, состоящей из названия, графического изображения (логотипа) и звуковых символов компании или товара. Понятие бренда более широкое, поскольку в него еще дополнительно входят такие составляющие, как:

сам товар или услуга со всеми его полезными характеристиками;

набор ожиданий и ассоциаций, воспринимаемых и приписываемых пользователем товару;

информация о потребителе;

обещания каких-либо преимуществ, данные автором брэнда потребителям;

Брэнд происходит, как считают, от латинского brend – клеймо, тавро, или от скандинавского brander – жечь, выжигать. С древних времен клейма (брэнда) удостаивался только высококачественный товар. Клейменный предмет выделялся среди аналогичных, приобретая индивидуальность. Продукция с брендом всегда продавалась по более высокой цене.

Питер Дойл, который мною уже был удостоен особой чести, описывает брэнд как некую совокупность, состоящую из двух крупных элементов. Первый из них, это определённый продукт, который удовлетворяет функциональным потребностям покупателей. Второй элемент – так назы