Управление персональными продажами » Рефераты: скачать бесплатно рефераты на любую тему.

Управление персональными продажами

МИНИСТЕРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

ЦЕНТРАЛЬНЫЙ МЕЖВЕДОМСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ

ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДЯЩИХ РАБОТНИКОВ

И СПЕЦИАЛИСТОВ СТРОИТЕЛЬСТВА ЦМИПКС при МГСУ

Работа представлена к защите

Зав кафедрой _________________

Соколова Ю.Л.

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему Управление персональными продажами

Составил слушатель потока М6

Миндлин М. Б.

(Ф.и.о.)

Направление____ Менеджмент и маркетинг

Подпись слушателя_________________________

Руководитель _____ кандидат экономических наук, доцент

_____________________Чернов С. Е._______________________

Подпись руководителя_______________________

Работа защищена в ГАК «____»________________199__г. оценка________________________
Секретарь комиссии__________________________

Содержание.

Введение.

1. Рыночно-ориентированная система управления.

1. Роль и место маркетинга в стратегии фирмы.

2. Определение рыночно-ориетированной системы управления

2. Персональные продажи в стратегическом управлении фирмой.

1. Стратегия позиционирования.

Функции и организация службы сбыта.

2. Управление персональными продажами.

Заключение.

Введение.

Если фирма производит или продаёт промышленные товары, то неотъемлемой частью её маркетинговой службы являются службы сбыта и стратегия продаж. Данная работа направлена на рассмотрение вопросов персональных продаж, стратегии продаж и эффективного управления продажами в организации. Часть этих вопросов рассмотрена на примере компании МАИР, деятельность которой сосредоточена в области чёрной металлургии, а в частности - на подразделении компании, занимающемся непосредственно продажами чёрного металлопроката и трубной продукции.

Предпосылки очень просты – если фирма не найдёт людей, обладающих высочайшей квалификацией в области персональных продаж и не сможет этих людей должным образом организовать, она не сможет добиться успеха на рынке. Какими бы ни были наши товары и услуги, сами по себе они продаваться не будут. Строго говоря, любой новый товар или услуга с самого начала проходит цепь персональных продаж на разных уровнях. Сначала надо убедить в необходимости производства этого товара, то есть провести его персональную продажу инвесторам и руководителям высшего звена. Затем – производителям и службе сбыта. И только потом служба сбыта получает возможность проводить персональные продажи дистрибьюторам, розничным торговцам или конечным пользователям. Таким образом, путь, который проходит товар или услуга от идеи производства до потребления, немыслим без целой цепи персональных продаж.

Персональные продажи являются, несомненно, наиболее дорогосто- ящей стратегией коммуникации, направленной на решение нескольких основных задач:

1. Убедить потенциального заказчика попробовать новый товар или услугу.

2. Позаботиться о том, чтобы имеющиеся заказчики оставались довольными и продолжали покупать товар.

3. Убедить имеющихся заказчиков увеличить объём покупок.

4. Обеспечить обратную связь, информируя о пожеланиях заказчиков, о позиционировании усовершенствованного товара и успехах в маркетинговой тактике своей собственной фирмы и конкурентов.

1. Рыночно-ориентированная система управления.

1. Роль и место маркетинга в стратегии фирмы.

Важнейшей задачей стратегического управления является установле- ние и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счёт предоставления покупателю продукта фирмы.
Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций страте- гического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, а не пытаться производить удобную для неё продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту.

Маркетинг всё в большей мере становится субстанцией бизнеса, пронизывающей все сферы деятельности фирмы. Говоря языком физиологии, маркетинг становиться частью мозга фирмы и её души, её чувствами и на-конец, источником импульса, приводящего в движение организм. Таким образом, маркетинг играет особую роль в стратегическом управлении, существенно выходящую за рамки функции продажи продукции.

В то же время необходимо подчеркнуть, что развитие маркетинга в свою очередь способствовало изменению философии менеджмента, переходу к стратегическому управлению. Менялись условия функционирования фирмы, росла динамичность и степень влияния среды на фирму, и в ответ на это развивалась функция маркетинга. При этом развитие маркетинга одновременно несло в себе и требование изменения концепции управления, и возможности управлять по-новому с ориентацией на окружение, в частности на запросы потребителей.

Ф. Котлер в своей работе “Стратегическое управление” предложил следующую схематическую иллюстрацию изменения роли маркетинга в организации, которая наглядно показывает, как маркетинг из одной из функций, осуществляемых организацией, постепенно превратился в её сердцевину (рис 1).

1. Маркетинг как одна 2.

Маркетинг как более из равных функций. важная функция.

пцвувуква

2. Маркетинг как основная 4.

Потребитель как контро- функция лирующая функция.

5. Потребитель как контролирующая функция и маркетинг как интегрирующая.

Рис. 1. Изменение роли маркетинга в организации.

Говоря о более конкретных вопросах включения маркетинга в стратеги- ческое управление фирмой, следует отметить, что маркетинг выполняет в данном контексте две основных функции:

. это средство сбора и обработки информации для разработки определе- ния стратегии фирмы;

. это средство осуществления стратегий фирмы.

Например, если фирма осуществляет стратегию расширения позиции на рынке, она может её реализовать за либо счёт увеличения объёма потребления данного продукта покупателем, либо за счёт переманивания покупателей кон- курента, либо за счёт привлечения новых покупателей, ранее не потреблявших эту продукцию. Возможно использовать и комбинацию этих средств.

В реализации данной стратегии фирмы роль маркетинга исключительна велика. Рассматриваемая стратегия будет выступать для маркетинговой службы в виде цели, а определённые в стратегии средства её реализации является стра- тегиями маркетинга.

Для того, чтобы выбрать маркетинговые стратегии, в конкретном случае службе маркетинга необходимо провести соответствующее исследование рынка, которое должно дать ответы на следующие вопросы:

. почему одни клиенты покупают продукт фирмы, а другие не покупают его, покупая при этом продукт конкурентов;

. как покупатели используют продукт фирмы, что им в нём нравится и что не нравится;

. какие дополнительные действия могут привлечь внимание к продукту фирмы;

. какие группы покупателей вообще не потребляют данный продукт и по- чему и т. п.

После ответа на эти вопросы маркетинговая служба должна сделать предложения по маркетинговому набору, которые и выступят средством выполнения маркетинговых стратегий. Схематически данный процесс изображён на рис. 2.

Обобщая сказанное, можно сделать вывод о том, что маркетинг играет особую и исключительную роль стратегическом управлении и, следовательно в управлении персональными продажами. Маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду. Маркетинг и стратегическое управление находятся в диалектическом взаимодействии. С одной стороны, развитие маркетинга наряду с другими процессами способствовало переходу к стратегическому управлению.
Маркетинг является одной из основ стратегического управления. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме. Именно стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса.

Стратегическое управление

Рис. 2. Схема включения маркетинга в стратегическое управление организацией[1]

Маркетинг рассматривается на рисунке как функция управления, независимо от того есть ли на предприятии служба маркетинга. Важно также выделить, что, разрабатываемые стратегии маркетинга не являются стратегиями предприятия, а выступают средствами их выполнения.

Особенно велико значение маркетинга в стратегическом управлении при разработке и реализации рыночных стратегий.

Стратегии маркетинга определяются на основе установленных целей маркетинга, проведенного ситуационного анализа и отвечает на вопрос как нужно применять маркетинг-микс (комплекс маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации.

Ситуационный анализ

| | | | | | |ВЫДВИЖЕНИЕ |
|ПОЛОЖЕНИЕ | |ПРОГНОЗ | |ДАВЛЕНИЕ | |ЦЕЛЕЙ |
|В каком | |Что нас | |Какое | | |
|состоянии мы | |ожидает при | |воздействие | |Что надо |
|находимся? | |существующем | |оказывает на | |сделать? |
| | |положении дел?| |нас внешняя | | |
| | | | |среда ? | | |
| | | | | | | |
| |РЕШЕНИЕ О НЕОБХОДИМОСТИ | | | | |
| |МАРКЕТИНГОВОГО | | | | |
| |(СИТУАЦИОННОГО) АНАЛИЗА | | | | |
| | | | | | |
|К | | | | | |
|О | | | | | |Маркетинговый синтез |
|Н | | | | | | | |
|Т | | | | | |
|Р |ОЦЕНКА | |ОЦЕНКА | |ПРИНЯТИЕ |
| | | |ЦЕЛЕЙ | |РЕШЕНИЯ |
|О | | | | | |
|Л |Что и как было сделано? | |Почему | |Каким должен |
|Ь | | |надо | |быть порядок |
| | | |делать | |(иерархия) |
| | | |так, | | |
| | | |а не | |целей? |
| |СБОР ДАННЫХ | |иначе? | | |
| | | | | | |
| |Насколько хорошо идут дела? | | | | |
| | | | | | | | |
| |РЕАЛИЗАЦИЯ ОПЕРАТИВНОГО |С | | |
| |ПЛАНА |т П | |ВЫДВИЖЕНИЕ СТРАТЕГИИ |
| | | | | | | |Как нужно действовать |
| | | | | |р л | | |
|О | | | | | | |для достижения целей? |
|П | | | | |а а | | |
|п | | | | |
|л |Оперативный план |т н | | |
|е | |е и | | |
|а | | | | |
|р |Кто? Что? Когда? Где? | | | |
|н |должен делать |г р | |выбор стратегии |
|а | |и о | | |
|и | | | | |
|т | | | | | | |Какая стратегия |
|р | | | | |ч в | |наилучшая и почему? |
|и | | | | |е а | | |
|о | | | | | | | |
|в | | | | |
|в |ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТАКТИКИ |с н | | |
|н | |к и | | |
|а | | | | |
|о |Какие действия следует | | | |
|н |предпринимать и почему? |о е | |РЕШЕНИЕ |
|е | |е | | |
|и | | | | |

е
Рис. 3 Взаимосвязь ситуационного анализа, выбора стратегии, её исполнения и контроля в маркетинговом управлении предприятием.

2. Определение рыночно-ориентированной системы управления.

Анализ показывает, что переход к рыночно-ориентированным организации в настоящее время обусловлен тем, что старые “дорыночные” структуры не поспевают за быстроменяющейся рыночной средой.

Виханский О.С. и Наумов А.И. в учебнике Менеджмент 1996 года (стр.
285-288) дают следующее описание организации, ориентированной на рынок
(или “движимой рынком” организации): по характеру взаимодействия с внешней средой (рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это либо развитая дивизиональная (отделенческая), либо реальная матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией, это индивидуалистский тип.

Принципиальным отличием этого типа организации от других является то, что если в других организациях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

Переход к рыночно ориентированным организациям был обусловлен тем, что старые “дорыночные” структуры не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой. “Дорыночные” организации, движимые производством функционального продукта или услуги, обеспечивая рост продуктивности, не всегда тем самым решали вопросы эффективности. В функциональной ориентации все о функциях известно наверху и, следовательно, решения принимаются там же. Функциональная природа организации больше ориентирует ее на решение внутренних проблем (например, как распределить ресурсы), чем на решение проблем потребителя. Отделенческий или матричный подходы носят в таких организациях формальный характер. Пересечение “линии” и
“функции” создает постоянный конфликт, в котором “функция” всегда хочет стать “линией” в принятии решений. Внутри “функции” также идет борьба за влияние на принятие решений. Эти политические игры уводят организацию от потребителя. Организация занята постоянным согласованием вопросов, то есть внутренне сфокусирована. В таких организациях каждая работа описана до деталей, в основном учитываются индивидуальные достижения, групповая работа не признается в должной мере и нередко отсутствует вовсе. Схема структуры “дорыночной” организации четкая, ей стараются следовать без отклонений.

При неразвитых рыночных отношениях такой тип организации может иметь ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу “разделяй и властвуй” в управлении компанией. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает своего совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня развивает навыки и умения. В целом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.

С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки “дорыночного” подхода к проектированию организации. Спроектированные “стены” между функциями загоняют организационную болезнь - функционализм - в глубь.
При этом расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, например по территории или по продукту, возрастает (в отдельных случаях до 10 раз) стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени.

Вся организация видна только сверху и только для руководства - отсюда вся ответственность тоже наверху. Делегирование полномочий в таких условиях затруднено. Существует недостаток инновационности. Эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и, в конечном счете, в направлении рынка.

Развитый рынок создает для деловой организации следующую среду ее функционирования. “Массовость” рынка порождается уже не “одинаковостью” миллионов потребителей, а их индивидуальностью, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок дает малой организации конкурировать с большой, так как приоритетным становится не продуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах становится несовместимой с жесткими схемами организационной структуры и требует перехода к новым способам деления работ в организации. Обострение конкуренции компенсируется развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Предпринимательский подход рождает много способов ведения одного и того же бизнеса, что делает необходимым для организации развитие инновационности.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают быстрых изменений и внутри организации. В противном случае они могут уйти из неэффективной организации в эффективную.

Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом уровне организации.
Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решений вниз на любой уровень.

Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности. В движении в этом направлении многих деловых организаций проявляются следующие тенденции. В организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Всё в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает - потребителями. Это в свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно - ориентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителями (процессы), а не отношений между функциями (рис.4).

Ф У Н К Ц И И П Р О Ц Е
С С Ы

Конкретные функции управления

Рис.4. Рыночная ориентация в группировании частей организации (от “функций” к “процессам”)

1. Руководство организации. 2
2 1 2 2

2 2 2

2. Проектные группы рабочие ячейки.

Рис.5 . Матрично-органический подход к дифференцированию организации

Организация проектируется исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы (рис.5). Этим группам обычно придается статус “центра прибыли” или бизнес-группы.

Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса. Образуется сетевая схема процесса
(Рис.6).

Рабочая группа

Снабжение НИОКР Произ- Маркетинг Продажи Обслужи- Выполнение водство вание процесса

При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача - вдохновить низы.
Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать “местные” особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитие организационной культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие.

Управление в своем развитии также должно ориентироваться на введение групповой формы организации работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу “руководители обучают подчиненных”.
Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения.
Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

ЦЕЛЕВОЙ
РЫНОК

МАРКЕТИНГОВЫЕ УСИЛИЯ=

МАРКЕТИНГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ
+

+ АНАЛИЗ СРЕДЫ И МАРКЕТИНГОВЫЕ

ИССЛЕДОВАНИЯ+

+АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ+

+ РЕШЕНИЕ О ПРОДУКТЕ+

+РЕШЕНИЕ О РАСПРЕДЕЛЕНИИ +

+РЕШЕНИЕ О ЦЕНЕ

+РЕШЕНИЕ О

КОММУНИКАЦИОНННОЙ

ПОЛИТИКЕ

ФИЛОСОФИЯ

МАРКЕТИНГА

Рис. 7. Слагаемые маркетинговых усилий на целевом рынке.

1. Персональные продажи в стратегическом управлении фирмой.

2.1. Стратегия позиционирования.

Изучив и оценив рыночную среду, необходимо принять первое и самое важное стратегическое решение по выбору целевого сегмента по выгодам. Сразу же после определения данного сегмента, команда планирования должна определить конкурентную позицию своего товара.
Эти два стратегических решения являются определяющими, так как они влияют на все последующие маркетинговые решения.

Как случилось, что маленькая начинающая фирма Apple преуспела в отрасли, где доминировали громадные, процветающие компьютерные компании- монстры? Ответ – позиционирование. Первоначально Apple определённо позиционировала свой продукт как автономный персональный компьютер. В период подъёма фирмы Apple остальные производители компьютеров сорев- новались в создании ещё больших, ещё более быстродействующих компью- теров. В то время, когда другие начинающие компании приходили и уходили, Apple развивалась и процветала, поставив своей целью освоение образо- вательного рынка. Вступление на рынок IBM ознаменовало открытие нового сегмента – долевого рынка персональных компьютеров. Несмотря на то, что операционная система и программное обеспечение были полностью не- совместимы с IBM и MS-DOS, Apple оказалась конкурентоспособной. По-чему? Потому что целью фирмы был сегмент, требующий применения гра-фики, подготовки отчётов и настольной издательской деятельности. Мыши, указатели, программное обеспечение и первые лазерные принтеры фирмы Apple помогли идеально позиционировать компьютер на рынке обслуживания этих сегментов бизнеса. Позже компания расширила преимущества позицио- нирования товара – Apple был представлен как “дружественный’ пользовате- телю компьютер и продвигался на рынке как система, которую легко изу- чить.

Успех Apple, сначала на образовательном, а затем на рынке бизнеса–прежде всего связан с ориентацией фирмы на чётко определённые сегменты, связанные с выгодой в сфере употребления и таком позиционирования своего товара, которое способствует предоставлению этих выгод.

Процесс рационального конкурентоспособного позиционирования начинается с идентификации природы и потенциала сегментов предполагаемого рынка по выгодам. Потребители объединяются в группы по выгодам, которые они ожидают получить от использования товара или услуги. Сюда включаются характеристики и другие элементы, обязательные или весьма желательные в данном товаре или услуге. Таким образом создаются сегменты по выгодам. Затем в процессе глубокой сегментации используются индивидуальные отличия и сфера потребления товара, что помогает понять, почему различные покупатели относятся к определённому сегменту. Также необходимо изучить предпочтения потребителей, поведение при выборе товара, приверженность торговой марке и покупательские привязанности каждого сегмента (рис. 8).

Понять причины, Пользователь

Отличия чтобы предложить Отличия: потребительской лучшее обслуживание - доход ситуации:

- жизненный цикл - физические

- стиль жизни

- социальные

- психологические

Особенности

продукта

Характеристики различных сегментов по выгоде

- Предпочтение и рейтинг

- Правила выбора
Понять их различное поведение

- Приверженность

- Ценовая торговой марке чувствительность

- Интенсивность

- Покупательское использования поведение

Рис. 8. Определение сегментов по выгодам.

При использовании стратегии позиционирования в управлении необходимо всегда помнить о следующих ключевых моментах:
. Позиционирование начинается с сегментации рынка на основе разнообразных выгод, которые каждая группа потребителей ожидает от товара.
. Позиционирование часто бывает интуитивным. Сложные аналитические методы могут оказаться полезными, но они не являются необходимыми.
Методы грубых подсчётов, сделанных на скорую руку, лучше, чем бессистемные размышления о стратегии позиционирования.
. Полезно разработать идеальную карту расстановки конкурентов на рынке в терминах определяющих факторов, таких, как выгоды и качество. Основная цель заключается в разработке дифференцированного товара, который создаёт уникальную рыночную долю сознания, что особенно важно для целевого сегмента рынка.
. Позиционирование предполагает тщательное осмысление всех моделей в рамках стратегии компании.
. Позиции необходимо атаковать путём концентрации ресурсов и фокусировании рекламы на конкретном позиционировании или качественном отличии.
. Завоёванные позиции нужно защищать путём агрессивного, мобильного контрнаступления, предполагающего противопоставление данного товара и введение новых моделей.
. Во время разработки продукта надо убедиться, что качество, заложенное в отличительных особенностях, наиболее эффективно влияет на желаемое конкурентоспособное позиционирование товара на рынке.
. Устанавливают цену на позиционируемый товар или услугу, первоначально определив, какой объём качества заложен в продукт сверх качества, предлагаемого конкурентами, и сколько конечные потребители готовы платить за это дополнительное качество сверх цены конкурентов.
. В заключении, необходимо грубо оценить экономическую эффективность предлагаемой стратегии позиционирования. Достигнет ли ожидаемый объём продаж и доля рынка поставленной цели?

Рациональная целевая ориентация сегмента и позиционирование товара может принести успех компании любого масштаба.

2. 2.2 Функции и организация службы сбыта.

Эффективное функционирование любой фирмы невозможно без правильно организованной службы сбыта. Наиболее важная задача службы сбыта – помочь в достижении поставленных целей по товарам и завоевании доли рынка. Деятельность службы должна быть тщательно просчитана, чтобы она соответствовала общей стратегии фирмы. Например, компания МАИР в данное время ставит во главу угла расширение доли рынка, поэтому основными задачами службы сбыта являются поиск заказчиков, обеспечение высокого уровня сервиса и обратной связи. Если задачей является защита и развитие имеющегося бизнеса, продавцы должны уделять больше внимания уже имеющимся заказчикам, особенно тем, на которых сосредоточил свои силы конкурент. Когда перед фирмой поставлена двойная задача – развитие нового бизнеса и расширение имеющегося, для решения первой задачи имеет смысл прибегнуть к услугам высококвалифицированных агентов, специализирующихся на разработке новых направлений. Для реализации второй задачи привлекаются обычные продавцы.

Некоторые отделы сбыта много времени тратят на продажи дистрибьюторам. Важной задачей такого отдела будет мотивация дистрибью- тора, внедрение разнообразных программ продаж и поддержание уровня обслуживания. По важным сделкам агенты часто связываются с сотрудниками отделов сбыта дистрибьютора, для того чтобы помочь в развитии нового бизнеса или решить конкретные проблемы, связанные с использованием или обслуживанием товара. Перед службой сбыта, работающей с торговцами в розницу, стоит задача представлять им новый ассортимент, обеспечивать выкладку рекламных образцов, стремиться к увеличению площадей и улучшению условий хранения для своих товаров и привлекать заказчика к участию в программах продвижения. Список некоторых из функций, которые работникам службы сбыта компании МАИР возможно придётся выполнять в течении дня, представлен на рис. 9.

Продажи

- поиск зацепок

- планирование посещений

- организация встреч

- ознакомление с историей сотрудничества с заказчиками

- подготовка предложений

- проведение презентаций

- преодоление препятствий

Работа с заказами

- решение проблем с доставкой

- повторные заказы

Обслуживание заказчика

- решение проблем заказчика

- составление спецификации на товар или систему

- заказ сопутствующих принадлежностей

- предоставление рыночной информации о конкурентах заказчика

- организация знакомства заказчика с производственными и сервисными возможностями фирмами

Работа с дистрибьюторами

- налаживание отношений с заказчиками

- контроль за просроченными платежами

Администрирование

- учёт сделанных посещений

- составление отчётов по издержкам

- обеспечение обратной связи

Конференции / встречи

- участие в совещаниях по вопросам продаж

- участие в торговых ярмарках / выставках

Обучение

- поездки со стажёрами

- планирование действий по сбыту

Культурная программа

- обеды с заказчиками

- организация банкетов

Командировки

Рис. 9. Типичные функции и действия агента по сбыту.

Как видно из рисунка 9, значительная часть времени агента по сбыту проходит вне контакта с заказчиком. Принято считать, что эффективность службы сбыта очень высока, если её сотрудники уделяют 50% (или более ) своего времени собственно процессу продаж. Вдобавок, агенты должны часто выходить за рамки типичного круга своих обязанностей с тем, чтобы увеличить объём своих продаж и их эффективность. Например, в данном списке не приводится такой вид творческой деятельности, как преподнесение подарка секретарше клиента или составление электронной таблицы для отслеживания издержек. И тем не менее, подобные вещи могут превратить хорошего менеджера по продажам в суперспециалиста.

В каждой отрасли имеются свои собственные представления о том, какие функции из перечисленных на рис. 9 должны выполнять агенты и как они должны взаимодействовать с заказчиками. Однако, это вовсе не значит, что предприимчивая фирма не должна нарушать сложившиеся в её области стереотипы, меняя роли и ответственность сотрудников своей службы сбыта для достижения преимущества в конкуренции. Независимо от существующих в отрасли стереотипов, продавец должен проявлять компетент- ность и доверительные отношения с заказчиком.

Быстрорастущая компания сталкивается с особыми проблемами, так как ей постоянно приходиться корректировать свои территории в связи с ростом объёма продаж. Однако, реорганизуя и разделяя свои территории, компания должна быть осторожной, чтобы не испортить отношения со своими сотрудниками службы сбыта. Если компания недостаточно быстро реагирует на ситуацию в регионах, она становится уязвимой для мелких агрессивных конкурентов, которые фокусируют внимание на регионах и добиваются гораздо больших успехов в продаже продукции новым заказ-чикам. Компания также становится уязвимой при появлении крупного конкурента с хорошо организованной службой сбыта, которая уже начала обрабатывать потенциальных заказчиков на данной территории. На быстро-растущем рынке фирма часто не в состоянии определить число своих потенциальных заказчиков. Агрессивным подходом к определению размераслужбы сбыта в подобной ситуации будет наращивание числа продавцов до тех пор, пока получаемая от них прибыль не перестанет оправдывать их существование. Так проверяется реальный потенциал и границы рынка.

Задача закрепления территорий за конкретными продавцами должна фокусироваться на потребностях территории и способностях продавцов. Не все менеджеры по продажам имеют одинаковые способности, опыт, предпочтения или образование. Следует сделать попытку подобрать им территории таким образом, чтобы обеспечить максимальный уровень обслуживания заказчика и максимальное использование квалификации продавца. Например, продавец с хорошим техническим образованием должен получить территорию с наиболее технически грамотными заказчиками. Неопытного агента нельзя ставить на территорию с крупными клиентами, обслуживание которых требует высокой квалификации. Повышение эффективности продавца должно стать постоянной заботой руководства фирмы и основным соображением при образовании территории. Главным ограничителем эффективности продавца являются промежутки времени между визитами к клиенту. Если клиент расположен близко, продавец может нанести несколько визитов за день.
Если же клиент находится далеко, продуктивное время работы продавца сокращается.

У многих фирм есть свои устоявшиеся территории продаж. Они развиваются в зависимости от концентрации заказчиков, географии и транспортной сети. Некоторые фирмы нанимают консультантов, которые используют современные компьютерные программы для образования территорий, на которых обеспечивается минимизация поездок, баланс рабочей нагрузки и максимизация прибыли. Изменение территории продаж является важным событием, так как оно нарушает устоявшиеся отношения с заказчиками и сказывается на других территориях.

3. Управление персональными продажами

Первый шаг в определении роли персональных продаж и базовой стратегии продаж для товара или услуги – изучение процесса принятия решения заказчиком. Покупательское поведение заказчика определяет роль, которую будут играть в продажах руководство фирмы, менеджеры по продажам, технические специалисты и вспомогательный персонал.
Руководство фирмы также должно знать, как организованны и функционируют службы сбыта конкурентов. Есть ли признаки того, что службы сбыта конкурентов недостаточно хорошо приспособлены к нынешним путям принятия решения заказчиками? Даёт ли нам это какую-нибудь возможность? Таким образом руководство ищет новый угол зрения для повышения эффективности своей службы сбыта.

Функция продажи также будет зависеть от того, какую задачу поставил себе заказчик. Например, при работе с заказчиком, который приобретает данный товар или услугу впервые (новая задача), функции агента по сбыту становятся как бы миссионерскими. Агент должен установить с заказчиком такие отношения, чтобы понять его потребности.
Если заказчик собирается просто повторить свой предыдущий заказ, агент выполняет функцию приёма этого заказа и обязан обеспечить правильность его оформления, эффективность исполнения и своевременность доставки. Потребности заказчика диктуют содержание работы менеджера по сбыту, и менеджер должен эффективно выполнять каждое задание с тем, чтобы сохранить приверженность заказчика. Годы тщательной работы по обеспечению продаж можно потерять только из-за того, что агент посчитает излишним уделять столько же внимания рутинной бумажной работе, сколько он уделяет продажам. Например, если груз доставлен заказчику на день позже срока из-за того, что агент по сбыту забыл проверить график доставок, для заказчика это может вылиться в значительные потери, связанные с нарушением производственного ритма или сверхурочной работой.

Адаптация функций к покупательскому поведению заказчика предполагает, что вся фирма адаптируется к путям принятия заказчиком решения о покупке. Каждый сотрудник фирмы-продавца осознаёт значимость заказчика, фирма в целом становится единой командой по сбыту. Фирма действительно ориентированная на маркетинг, должна понимать, что если заказчик звонит для получения какой-то информации, любой ответивший на звонок становится менеджером по продажам, даже если он работает бухгалтером или сторожем. Любые старания агентов по сбыту завоевать новых заказчиков могут быть сведены на нет отсутствием поддержки остального персонала, причём для этого от него не потребуется никаких особых усилий. Правильное обращение с заказчиком должно стать частью традиций фирмы, проникнуть во все поры организма сверху донизу. Ни один из сотрудников фирмы-продавца не имеет права быть грубым с заказчиком, и каждый должен считать себя менеджером по продажам.

Есть смысл ввести правило, по которому всем сотрудникам фирмы, ориентированной на заказчика, время от времени приходилось бы заниматься персональными продажами.

Взаимоотношение между менеджером по продажам, фирмой- продавцом, фирмой-покупателем и агентом-закупщиком показано на рис. 10, демонстрирующем множественную связь (источники влияния и напряжения) между участниками. Можно видеть, что продажа – это не просто взаимодейст- вие между менеджером по продажам и агентом-закупщиком.

Товар
(услуга)

Оплата за товар

Комиссион-

Покупка и ные решение

связанных

с этим

проблем

Информация и помощь в решении проблем

Благодарность за сделку

Рис. 10. Модель четырёхсторонних взаимоотношений между орга

Вернуться