Сопротивление изменениям в системе образования

Коль скоро мы решили обсуждать проблему человеческих ресурсов, которые (как всякие ресурсы) должны наиболее эффективно использоваться, необходимо остановиться на их происхождении. Человеческие ресурсы определяют организационное поведение людей. В конце концов, все упирается именно в это. Попробуем понять, что определяет поведение людей в организации.

В недавнем прошлом и в настоящее время мы были инициаторами и свидетелями массы попыток найти наиболее эффективные способы управления системой образования, например, на уровне района, школы использовались различные технологии преподавания. Существует ли вообще наиболее эффективная система управления, являющаяся таковой для любой школы? Возможно ли позаимствовать где-либо уже готовую систему управления образованием, чтобы не изобретать ее заново? Каковы шансы на успех этих попыток? Даже поверхностный анализ опыта переноса эффективной системы управления образованием в другие социокультурные условия дает основания уберечь себя от повторения ошибок.

Вообще с переносом опыта управления или, как еще иногда говорят, "передового педагогического опыта", происходит что-то не то. Иначе говоря, он переносится плохо. Вроде бы в другом месте эти управленческие или педагогические технологии работают нормально, дают хорошие результаты, просто можно позавидовать. Но если перенести его в другую школу (любое образовательное учреждение), можно столкнуться во многих случаях с сильным сопротивлением коллектива, отдельных групп педагогов. Сопротивление отдельных людей можно подавить, а вот с группами или коллективом в целом дело сложнее. Привнесенные нововведения затухают, стоит только отвернуться, или того хуже, те из них, которые были успешны в одном месте, в другом приводят к ухудшению обстановки. Вы можете столкнуться с апатией педагогов, если не сказать саботажем. Другие же нововведения вдруг активно поддерживаются и развиваются даже лучше, чем вы ожидали.

Вообще проблема человеческих ресурсов стала актуальна именно в связи с большим объемом происходящих сегодня изменений в образовании.

Возникает ощущение, что существует ряд "запретов и разрешений" на изменения, какие-то допустимы, какие-то нет. Причем иногда мы интуитивно понимаем, что будет происходить с внедрением того или иного изменения. Масштаб этих изменений не играет существенной роли. Вы можете, например, изменить способ организации и проведения педагогических советов или параметры отчетности педагогов. Реакции в принципе одинаковые. В чем же корень таких реакций организации?

Проблемы изменений в организации

Я старательно, по мере возможности, буду избегать слова "инновации". Причина очень проста: в практике сегодня не существует общепринятого определения. Под инновацией понимается буквально все, от замены сантехники до учебных планов. Подспудно предполагается, что инновации - это обязательно позитивные изменения. Однако даже поверхностный анализ говорит о том, что на деле не все инновации принесли позитивные плоды. В силу этого, по-моему, более уместны слова "изменения", "нововведения".

Мы рассмотрим изменения с точки зрения тех затруднений, которые они создают для руководства школы, ее директора. Внедрение нововведений во многом зависит именно от позиции руководителя. Либо он считает это посильным и возможным, либо… Именно с этих эгоистических (или реалистических) позиций мы и рассмотрим проблему.

Иногда совершенно непонятно, почему одни изменения внедряются легко, другие не внедряются ни при каких обстоятельствах или затухают, как только "вы отвернетесь". Для того чтобы рассмотреть эту проблему с управленческой позиции, попробуем ввести некоторую типологию этих нововведений. Хотелось бы при этом подчеркнуть, что существует великое множество этих типологий. Нововведения можно классифицировать по содержанию, по уровню необходимого для их реализации творчества и т.д. Мы будем рассматривать вопрос значительно более приземленно. Мы постараемся ответить на вопрос, во что это изменение обойдется лично вам, руководителю, имея при этом в виду, сколько сил оно у вас отнимет.

Подсознательно мы связываем сложность вводимого новшества с количеством людей, которых оно охватит, характером и объемом деятельности, количеством бумаг, дополнительным рабочим временем и пр. Однако часто бывает, что нововведение кажется внешне очень простым, кажется, что нужно лишь чуть-чуть изменить поведение людей и все... Однако быстро выясняется, что изменение поведения достигается чрезвычайно трудно. Вообще все, что связано с поведением конкретного человека или группы, происходит чрезвычайно медленно и трудно. То есть проблемы связаны не столько с объемом деятельности, сколько с ее характером. Вы можете поручить педагогу больше работы (в разумных пределах, конечно), и это пройдет легче, чем дать ему задание незнакомого характера или задание, требующее другого, необычного для него поведения. Например, предложить несложное задание, требующее постоянного сотрудничества с коллегой, человеку, который привык работать автономно.

Попробуем классифицировать возможные нововведения в зависимости от того, каких именно усилий они требуют от директора школы.

1-й уровень нововведений. Изменения квалификации какого-либо ее члена (ее членов) - это проще всего. Вы, например, можете дать что-либо почитать, послать к коллеге на урок, направить на соответствующие курсы повышения квалификации, в конце концов, вы можете чему-то научить сами. Однако во всех случаях вы имеете дело с одним человеком или отдельными людьми. Возможное сопротивление в этом случае относительно легко преодолимо.

2-й уровень нововведений. Это изменения установленных внутри организации процедур. В этом случае мы сталкиваемся с эффектами группового поведения, которое имеет значительную инерцию. При этом в течение некоторого времени необходимо отслеживать выполнение предлагаемых новых процедур, пока они не войдут в привычку. Новые процедуры - это появление измененных стандартных уже существующих ситуаций. Например, вы ввели совещание при директоре (при этом ранее вы имели подобные), новые формы контроля за качеством преподавания (но в вашей школе всегда был хорошо поставлен контроль). Иначе говоря, речь идет о дополнительных, по отношению к уже существующим, не новых по существу, но измененных частично формах деятельности. Такие нововведения приводят к большему объему работы, но не требуют существенного пересмотра взглядов, нового поведения. Процедура считается внедренной, когда педагоги говорят: "…а мы всегда это так делали".

3-й уровень нововведений предполагает изменение структуры организации. Это более высокое, сложное изменение. Так, при этом имеет место перераспределение полномочий, ответственности, функций подчинения. У тех, кого коснется данная новация, может возникнуть дискомфорт. Конечно, написать приказ, в котором указываются варианты изменения структуры, не проблема. Проблема в том, чтобы эта новая структура заработала. Этот уровень новаций включает в себя также изменения отношений внутри организации, изменение поведения отдельных людей или групп.

4-й уровень - изменение стратегии развития организации. Это уже имеет последствия для всей организации в целом. Частично это уже затрагивает ценностные ориентации педагогов.

5-й уровень - изменение организационной культуры. Эти новшества наиболее сложны для руководителя, требуют максимальных затрат времени и сил. Изменение культуры - это другой ответ на вопрос: "Что мы считаем хорошим, правильным, а что плохим, неправильным в нашей организации?"

Предложенное распределение нововведений по уровням сделано в соответствии с их сложностью, временем, которое они занимают, и необходимыми усилиями.

Приведем пример. Вам понравилась некоторая методика обучения. Вы считаете, что ее применение в ваших условиях даст максимальные результаты. Рассмотрим варианты развития событий.

1. Вы посылаете одного или нескольких педагогов учиться. Они возвращаются, некоторое время вы отслеживаете их деятельность (достаточно посещения 5-6 уроков, именно столько нужно взрослому человеку для закрепления навыка), отправляете других педагогов к ним на уроки. Дело сделано.

2. Вы решили, что необходим постоянно действующий еженедельный семинар по обмену опытом в рамках внедряемой методики. Это новая процедура. Для ее реализации потребуются большие усилия. Во-первых, по всей вероятности, в начале руководителю придется самому поучаствовать в семинаре (а времени нет). Нужно разработать для педагогов систему отчетности и сформулировать конкретные задачи. Нужно все время оказывать им разного рода поддержку, "подогревать" их энтузиазм (если он вообще есть), иначе все затухнет. С большими издержками своих сил и нервов это тоже можно сделать.

3. Вы уже неоднократно осуществляли нововведения второго уровня. Однако теперь понимаете, что для того, чтобы закрепить новые элементы в поведении педагогов, вам необходимо изменить структуру организации.

Например, дать больше власти вашему заместителю по науке (если он у вас, конечно, есть), поменять руководителей методобъединений, которые слишком скептически относятся к инновационной деятельности. Тут в воздухе появляется "запах жареного", не чувствуете? Эти решения даются куда труднее и потребуют куда больше времени, сил и нервов, чем оба предшествующих этапа вместе взятых. Если эти решения будут все-таки приняты, то их последствия для коллектива будут более серьезными.

4. Теперь изменение стратегии. Вы решили, что необходимо, например, ввести специализацию, которой раньше не существовало. Акцент на физико-математические дисциплины. В этом случае школа перестраивается практически вся: необходимо менять квалификацию педагогов, процедуры, структуру, необходимо, в конце концов, обеспечить принятие этой стратегии коллективом.

5. Наконец изменение культуры организации. Вам может показаться, что организация слишком централизована, все решения принимаете только вы, на вас вся ответственность. Внимание! Это самая сложная задача, которую вы только можете себе поставить. В конце концов, почему все решения принимаете только вы? Почему вы все должны контролировать? Пришла пора говорить о культурных изменениях.

Обратите внимание, что каждая следующая ступень нововведений включает в себя предыдущие. Невозможно изменить структуру, не изменив процедуры, невозможно изменить стратегию, не меняя структуры и процедур, трансформация культуры включает в себя нововведения более низкого уровня.

Еще следует обратить внимание на то, что первый и второй уровень не требуют существенного изменения поведения людей, характера их деятельности. Оба эти уровня меняют скорее количество, объем проделываемой педагогами работы. Нововведения 3-5-го уровней чем дальше, тем больше требуют изменений отношений внутри организации и поведения людей.

Рассмотрим простой пример. Сегодня очень много говорят о командной работе. Напомним, что мы понимаем под словом "команда". Это группа людей, созданная на ограниченный период времени для решения конкретной задачи. Особенности работы в команде заключаются в том, что для ее успешной деятельности необходимо, чтобы внутри команды происходило выравнивание статусов. Иначе говоря, если команда успешно развивается, то через некоторое время в ней все имеют одинаковые права и ценятся в равной степени. И молодой педагог, только что пришедший в школу, и завуч, который эту школу строил. Для некоторых типов организаций эта проблема решается относительно безболезненно. Но представьте себе организацию, четко работающую, в которой каждому определено свое место в иерархии. В этом случае команда разрушает основы данной организации, что естественно вызывает сильнейший дискомфорт ее членов и, следовательно, встречает сопротивление даже на бессознательном уровне.

С точки зрения вышеприведенной типологии внедрение командных методов работы - это нововведение как минимум третьего или четвертого порядка. Почему я точно не указываю, какого именно? Да потому, что это относительно. Если в организации уже существуют команды, то появление еще одной - это нововведение второго уровня и пройдет оно без существенных затрат. Если в опыте организации такого рода работы не было, то для нее это новация третьего, а то и четвертого порядка.

Таким образом, трудность нововведений связана не столько с изменением объема деятельности, сколько с тем, насколько в рамках этих новаций приходится менять характер деятельности, критерии ее качества, отношения внутри коллектива, что приводит к устойчивым изменениям в поведении педагогов.

Бесконечная череда всяких нововведений увеличивает неопределенность в школе, может существенно повысить уровень тревожности педагогического персонала и сказаться на эффективности их деятельности.

Всегда ли новации, перестройка деятельности приводят к повышению эффективности деятельности подчиненных? Нынешнее время привело к увеличению уровня тревожности педагогов. Эта тревожность может быть связана и с возможной потерей работы, низким уровнем заработной платы и ее нерегулярностью, а также многими другими причинами.

Если предположить, что максимальная тревожность равна 100 %, то, как видно из рисунка, вначале при низкой тревожности (отсутствие контроля, изменений) эффективность деятельности людей может быть невысока, однако она растет при увеличении тревожности, которая может быть вызвана усилением контроля, требовательности, некоторыми изменениями организационной ситуации. Максимальная эффективность деятельности подчиненных наблюдается при тревожности, составляющей примерно 60 % от максимальной. Затем дальнейшее увеличение тревожности приводит к резкому уменьшению эффективности работы. Иначе говоря, совсем "не тревожные" педагоги работают не очень эффективно, слишком "тревожные" - тоже.

Тревожность может быть связана и с частыми реорганизациями или большим объемом деятельности инновационного характера.

Как можно бороться с чрезмерным увеличением тревожности в условиях, когда нововведения (внешние или внутренние) неизбежны? Один из вариантов - использование в практике управления модели внедрения изменений К. Левина. Она состоит из трех фаз и выглядит на первый взгляд просто:

сначала "разморозка";

потом "введение изменений";

и, наконец, "заморозка".

Что это значит?

1. "Разморозка" - развитие потребности в изменении; установление отношений к изменению (на этом этапе вам необходимо добиться положительного отношения к нововведениям). Вы, возможно, выдвигаете идею, позволяете информации о ваших намерениях распространиться в коллективе, получаете неофициальную реакцию подчиненных. Иначе говоря, даете нововведению "зеленый свет". Это, безусловно, прерогатива первого лица в организации.

2. Введение изменений. В этот период вы формулируете задачу, распределяете ответственность, намечаете сроки, этапы, осуществляете контроль, демонстрируете поддержку, свое отношение к новации и пр. Эта фаза характеризуется мотивированным поведением педагогов в заданном вами направлении.

3. "Заморозка" - стабилизация изменений. На этом этапе вам необходимо добиться того, чтобы нововведение в сознании членов организации стало носить рутинный характер и перешло в традицию.

"Зеленый свет" ("разморозку") какому-либо нововведению, как правило, дает директор. Внедрение изменений чаще достается заместителям, а вот "заморозка", по нашим данным, оказывается слабым местом. Этот этап в нынешних обстоятельствах является крайне важным и диктует позволительную скорость изменений в вашей организации. Очередное нововвведение, в идеале, должно начинаться не раньше, чем предыдущее будет "заморожено". Этап "заморозки", переводящий новацию в традицию, завершается, когда педагоги говорят: "А мы всегда так делали!"

Сопротивление нововведениям

Вообще говоря, любое нововведение сталкивается с сопротивлением. Это сопротивление может быть "идейным", а может иметь подсознательный характер. Рассмотрим некоторую модель поведения человека, который сталкивается с необходимостью изменений. Например, вам пришла в голову некоторая идея, которую вы излагаете своему заместителю. В этом случае ваш подчиненный проходит через несколько стадий отношения к поступившему предложению (или указанию).

1. Отрицание

На данном этапе типичной реакцией члена организации на нововведение является вопрос: "Зачем это делать?" В рассуждениях подчиненного доминирует ориентировка на прошлое, приводятся соответствующие примеры, заметны попытки действовать по-старому. Руководителя как бы проверяют на прочность принятого решения.

Рекомендуемые в этом случае действия выглядят следующим образом: предлагать как можно больше информации и фактов, неоднозначно давать понять, что изменение обязательно произойдет, ориентировать подчиненного на будущее (что произойдет, если нововведение состоится), давать время для адаптации.

2. Сопротивление

Этот этап производимых в организации изменений может сопровождаться раздражением подчиненного, депрессией. Типичное выражение - "Я из-за этого всю ночь не спала/спал...". Человек как бы ощущает личное поражение. При этом уровень его самооценки падает. Рекомендуемые действия руководителя заключаются в том, чтобы слушать, давать обратную связь, оказывать поддержку, дать "выйти пару". В конце этого этапа целесообразно пойти на столкновение, демонстрируя серьезность намерений, вплоть до категоричного "делайте или уходите". Этап заканчивается тогда, когда подчиненный признает, что с нововведением придется смириться, что оно все равно будет внедрено. В некоторых случаях подчиненный исчезает из вашего поля зрения на некоторое время, переживая этот этап в одиночку.

3. Исследование

Этот этап изменений в организации связан с появлением у человека собственных идей. Деятельность подчиненных хаотична, ощущается недостаток концентрации, нехватка энергии, фрустрация. Очень часто в это время подчиненный возвращается к руководителю с его же перефразированной идеей (пусть это вас не раздражает). Рекомендуемые действия руководителя: выделить приоритеты деятельности, демонстрировать собственную вовлеченость, преследовать краткосрочные цели, тщательно следить за подчиненными, их действиями, использовать "мозговые штурмы" и пр. На этом этапе не следует говорить "нет" слишком быстро и часто. Необходимо поддерживать динамику процесса всеми доступными способами.

4. Вовлеченность

Характерными признаками этого этапа является образование групп-команд, уточнение целей деятельности, их координация, возникновение новых ритуалов. Рекомендуемые действия сводятся к совместному определению долгосрочных целей, сосредоточению на наиболее успешных исполнителях, построению команд, созданию новых символов и ритуалов, поддерживающих нововведение.

5. Традиционализация

Это последний этап, когда проводимые в организации изменения входят в повседневную жизнь сотрудников, становятся ежедневной рутиной. В терминах модели К. Левина это - "заморозка".

Мы не будем рассматривать здесь более тонкую модель поведения человека в ситуации нововведений. Задачей вышеизложенного было обосновать положение о том, что развитие организации, состоящее из непрерывного ряда изменений, неизбежно ухудшает социально психологический климат в организации и что некоторый этап "инвентаризации" достигнутого абсолютно необходим.

В связи с возможным "идейным" сопротивлением стоит обратить внимание на оценку внутренней среды организации. Я бы хотел предложить вам взглянуть на среду организации таким образом, чтобы оценить сотрудников с точки зрения принадлежности их к определенной группе, которая характеризуется отношением к вашему стилю, методам руководства.

Учителя должны хотеть следовать за вами. Чем больше союзников и последователей, тем больше возможностей использовать дополнительные человеческие ресурсы. Рассмотрим отношение педагогического персонала руководимой вами организации к идее нововведения и предложенным вами способам ее реализации. Всех сотрудников можно разбить на четыре группы.

1-я группа. Сотрудники согласны с вашим способом руководства, с методами решения проблем и доверяют вам, считая успешным руководителем. Это ваши союзники и последователи.

2-я группа. Входящие в нее сотрудники не согласны с конкретным решением, но доверяют (как правило, это друзья, которые считают вас хорошим человеком, но могут позволить себе не согласиться с вашими методами).

3-я группа. Эти сотрудники согласны, но не доверяют, являясь потенциальными союзниками и последователями. Этим людям вы постоянно должны доказывать свою профессиональную компетентность.

4-я группа- сотрудники, которые не согласны и не доверяют - это противники. Их можно условно разделить на объективных противников (исходя из своего прошлого опыта неудачного взаимодействия с вами, они считают вас не очень компетентным руководителем) и клинических, то есть тех, которые в оппозиции всегда, независимо от ситуации и решаемой проблемы.

Наличие всех четырех групп - норма. Вопрос заключается в том, на что вы должны тратить свои усилия. Во-первых, нужно поддерживать установки первой группы, во-вторых, не упускать из виду вторую группу (некоторые из ее членов, будучи обиженными, имеют обыкновение мигрировать в четвертую группу), в третьих - укреплять доверие к себе со стороны третьей группы (потенциальных союзников). Это наиболее важная для вас группа. Это - ваш резерв. Кроме того, эта группа наиболее критична, и от нее вы можете получить ценную критику.

Почти традиционная фраза руководителя "У нас команда единомышленников!" в этом контексте может вызывать беспокойство. Помните, что не следует стремиться к тому, чтобы вся организация состояла исключительно из союзников и последователей (единомышленников). Такое положение лишает вас возможности получать альтернативные предложения, конструктивную критику и может в конечном итоге быть опасным для организации.

Единомыслие может стать источником ошибок.

Относительно четвертой группы можно сказать следующее. Объективные противники достойны вашего внимания и усилий. А относительно клинических существуют взгляды, что на эту группу не стоит тратить время и усилия, если она не очень многочисленна, это бесполезно. Этим людям вы не нравитесь как личность. С этим ничего не поделаешь, нельзя же нравиться всем. Признаком клинического противника является неустранимость конфликта, т.е. если вы устраняете одну проблему с этим человеком, вам удается его в чем-то убедить, то немедленно возникает другой.

Выводы

Для руководителя наиболее трудно внедрить нововведения, связанные не с изменением объема работы подчиненных, а с изменением их поведения.

Периоды изменений должны чередоваться с периодами фиксации достижений.

Сопротивление изменениям - нормальное явление.

Что определяет поведение людей в организации

Ранее  мы говорили о том, что существует проблема переноса управленческого опыта, что он переносится плохо, встречая часто сильное осознанное или неосознанное сопротивление педагогов.

Для анализа этого вопроса был предпринят ряд исследований, в том числе Д. Хофстеда, которые совершенно однозначно показали, что система управления не инвариантна, зависима от социокультурных особенностей той организации, где она внедряется. Иначе говоря, система управления зависит от менталитета и поведения людей, особенностей национальной культуры.

Можно выделить достаточно много особенностей, определяющих наше поведение в организации, назовем это "организационным поведением". Это - способность принимать и следовать "определенным правилам игры". Мы рассмотрим некоторые из тех, которые были предложены в исследовании Д. Хофстеда. Их использование представляется наиболее целесообразным с учетом целей представляемой вашему вниманию книги, которые, напомню, заключаются в попытке дать подходы к анализу состояния человеческих ресурсов организации.

Список литературы

Ушаков К. Сопротивление изменениям в системе образования.