Ресурсы управления школьной организацией
До тех пор пока мы не разберемся в мотивации, ценностных ориентациях взрослых, особенностях их профессионального поведения, иначе говоря, в состоянии человеческих ресурсов образовательной организации, всякие попытки что-либо существенно улучшить в результатах обучения детей малопродуктивны. Наши школы изменились, причем максимальный дискомфорт вследствие этого испытывают педагоги. Именно они в минимальной степени склонны менять свои взгляды (такая профессия).
Вообще говоря, мы привыкли кивать на экономическое положение как на источник всех бед. Наверное, в какой-то части это так, однако я задаю себе вопрос: если мне, как заведующему кафедрой, повысили бы зарплату вдвое, стал бы я работать вдвое лучше? Каждый сам ответит на этот вопрос, за себя же отвечу: "Сомневаюсь!" При этом, я прекрасно понимаю, что нынешний уровень оплаты нашего труда недостойно низкий. Но смысл вышеизложенного тезиса в том, что между зарплатой и качеством труда нет прямой связи, во всяком случае, в нашей сфере. Значит, качество нашего труда, проблема повышения его эффективности в основном будет решаться за счет использования иных, нефинансовых ресурсов.
К этим нефинансовым ресурсам относятся в первую очередь ресурсы организации, и прежде всего человеческие, кстати, единственно неотчуждаемые от руководителя. Качество человеческих ресурсов организации, определяемое квалификацией педагогов, уровнем согласованности их профессиональных ценностей и действий, их видением будущего своей организации и мотивацией, отношением к возникающим проблемам и способам их решения и т.д., во многом определяет потенциал развития организации. Этой ключевой проблеме и посвящена книга.
В основании этой книги лежат несколько чрезвычайно важных для понимания ее содержания позиций.
В сегодняшних обстоятельствах нет рецепта однозначно наилучших управленческих действий, слишком различными стали условия, в которых мы действуем.
Основные проблемы школы - проблемы взрослых. Главный потенциал совершенствования школьных организаций лежит в плоскости развития человеческих ресурсов.
Развитию организации может способствовать наличие нескольких альтернативных точек зрения на оценку ее состояния.
Для автора очень важно подчеркнуть, что эти особенности, определяющие в том числе действия руководителя, не являются ни хорошими, ни плохими. Это некоторая данность, она некритикуема хотя бы потому, что не может быть существенно изменена за относительно короткое время. Что толку критиковать что-либо, если невозможно этого изменить.
Можно считать эти обстоятельства временными, и тогда стратегия школы состоит в выживании и ожидании лучших времен. Можно считать, что нынешние обстоятельства в обозримом будущем сильно меняться не будут, и при таком взгляде на вещи приходится искать новые возможности в том, что имеем.
В этой книге, кроме человеческих ресурсов, есть еще несколько ключевых понятий. К ним, во-первых, относится организационная культура. Это понятие представляется актуальным для описания состояния организации в определенный период времени, так как именно оно в максимальной степени позволяет оценить состояние человеческих ресурсов.
Во-вторых, адекватность. В сегодняшних обстоятельствах нет рецептов однозначно наилучших управленческих действий, слишком различными стали условия, в которых мы действуем. Поэтому мне кажется, что нет хороших или плохих управленческих решений и схем, есть адекватные состоянию вашей организации и неадекватные.
В заключение хотелось бы отметить, что, излагая эти взгляды, я не претендую на их истинность. Это субъективное представление о том, что на сегодняшний день является наиболее актуальным в управлении. Возможно, что после прочтения вы разделите его, и оно станет объективным.
Где мы находимся?
Когда мы говорим о необходимости движения по пути развития системы образования, образовательного учреждения, то для того, чтобы не попасть в неловкое положение, нужно ответить на два вопроса. Где мы находимся и куда движемся. По поводу второго в настоящее время сказать что-либо определенное затруднительно. В настоящее время мы, я имею в виду граждан нашей страны, еще не вполне определились. В обществе существуют многочисленные и влиятельные политические группы, ориентации которых плохо согласуются между собой, во всяком случае, проблема нахождения компромисса не решена. Если она не решена в обществе в целом, то она не может быть решена в отдельно взятой системе образования. Поэтому с ответом на второй вопрос немного подождем. Здесь кое-что еще неясно. Будущее весьма неопределенно, и его видение выстраивается сейчас на уровне отдельных личностей, относительно небольших групп и организаций.
Попробуем сначала определиться с первым вопросом.
Прежде чем что-то предложить уважаемым читателям, мне бы хотелось прояснить те осно-вания, на которых строятся дальнейшие рассуждения и выводы. Хотел бы предупредить, что это личная точка зрения автора, и читатель вправе соглашаться с ней или нет. Совершенно очевидно, что за последние 10-12 лет мы оказались в новых условиях существова-ния. Чем они, собственно, новы с точки зрения автора? Среди многих новых обстоятельств явно проглядывают несколько наиболее важных, назовем их стратегическими.
Новые стратегические факторы в образовании
Нестабильность
Это достаточно новый фактор. Его влияние сказывается везде: и в политике, и в экономи-ке, и в идеологии. Нестабильность для большинства из нас фактор новый, привыкнуть к нему, считая его нормой, чрезвычайно трудно. Нестабильность есть следствие того факта, что в обществе сегодня существует одновременно несколько мощных разных ориентаций, кото-рые плохо согласуются друг с другом, да к тому же нет опыта и умения что-либо согласовывать.
Однако, если быть реалистом, то становится понятным (хотя и неприятным) тот факт, что нестабильность - это надолго. Ее явно хватит не только на наших детей, но и, похоже, вну-ков. Единственно, что может внушать оптимизм тем, кто чувствует дискомфорт в условиях нестабильности и неопределенности, так это надежда, что амплитуда колебаний маятника нестабильности будет постепенно уменьшаться.
К чему приводит действие этого фактора? Во-первых, к усталости. Мы перестаем реагиро-вать на новые условия, замечать их. И начинаем действовать по принципу "чем больше все меняется, тем больше остается по-старому". Устаете не только вы, руководители (от нерегулярного финансирования, слабой законодательной базы, непрерывных изменений правил игры), устают педагоги, ваши подчиненные. Потому что при всем вашем желании вы не можете их от этого защитить. Эта нестабильность достает их и дома. У многих из нас исчерпаны ресурсы адаптации к новому.
Условия нестабильности меняют управленческое и организационное поведение, используемые техники планирования, заставляют менять структуры управления, которые в этих условиях, как свидетельствует мировой опыт, усложняются.
Для тех, кто моложе, кто не испытывает очень серьезных проблем, связанных с этим фактором, кто воспринимает нынешнюю нестабильность как данность, ситуация более благоприятная. Но и тем и другим необходимы новые ориентиры и новые взгляды на управленческую деятельность.
Здесь я бы отметил, что мы (я имею в виду Россию) не первые, кто попадает в такие условия, и эти условия еще не самые худшие (я понимаю всю кощунственность этой фразы). Все развитые страны мира в то или иное время попадали в такие условия и как-то из них выбирались.
Эти общие замечания относятся не только к государству в целом, но и к каждой образовательной организации в отдельности. Почти в любой школе есть группы педагогов с разными ориентациями. Одна группа, например, полагает, и не без основания, что успех системы образования лежит в возврате к прошлой организации, когда были универсальные программы, каждый должен был осваивать естественно-научный, гуманитарный циклы и пр. Другая группа полагает, что собственно объем предметной информации не представляет существенной ценности с точки зрения дальнейшего жизненного успеха. Проще говоря, мы все по-разному представляем себе, куда мы идем, как мы будем жить лет через 10-15 и в какой жизненной ситуации окажутся наши выпускники.
Как же управлять в такой ситуации и что является приоритетным?
Здесь я бы хотел отметить, что мировой опыт однозначно свидетельствует о том, что чем сложнее и неожиданнее представляется будущее (а оно для многих из нас будет неожиданным), тем в большей степени усложняются системы управления, причем каждая следующая ступень ее развития дополняет предыдущую.
Замечание для революционеров. Если же предыдущая система полностью разрушается при создании новой, это дает основания для подозрения, что новая система не так уж однозначно хороша.
Под разрушением мы понимаем не замену отдельных людей (это не меняет систему), а изменение характера полномочий, целей и связей между элементами структуры организации. Сменяющие друг друга системы управления должны усложняться и быть рассчитаны на все большую непривычность событий и все меньшую предсказуемость будущего. Это замечание противоречит традиционно существующему мифу о том, что чем проще система управления, тем она лучше и эффективнее.
Однако усложнение не самоцель. Оно должно быть целесообразным. Как усложнять систему, увеличивая ее эффективность? За счет чего? Какие ресурсы для этого есть, если ис-ходить из предположения, что новых финансовых нет? Здесь, пожалуй, один ход — децентрализация (возможна не всегда и не везде). Усложнение системы управления совсем не означает в большинстве случаев увеличение количества ставок и заместителей. Здесь вы можете опереться на такой фактор, как желание (стремление) к власти (Мак-Клеланд). Дополнительные полномочия и есть оплата за совершаемую дополнительную работу (в дальнейшем мы попробуем доказать это положение).
В связи с очевидной зависимостью между эффективностью управленческой системы и уровнем нестабильности в обществе несомненный интерес представляют взгляды И. Ансоффа, который выделяет четыре этапа в развитии систем управления, связанных со скоростью изменения в окружающей среде.
Управление на основе контроля за исполнением (постфактум). Этот тип управления успешно действовал в доперестроечный период, когда среда была достаточно статична (запланировано - проверено и т.д.). Любой реальный план должен быть выполнен. Если это не так, то виноват исполнитель. Это вполне логично, ведь условия, в которых должен был выполняться план, ничем не отличались от условий, в которых он создавался.
Управление на основе экстраполяции (знания прошлого), когда темп изменений несколько увеличивается, но будущее все еще предсказуемо за счет знания прошлого (будущее за небольшими отличиями похоже на прошлое, поэтому, зная прошлое, можно сказать, что будет).
Управление на основе предвидения изменений, когда возникают неожиданные явления и темп изменений еще более ускоряется, но еще возможно предусмотреть основные тенденции и определить реакцию на них (будущее, кажется, сильно отличается от прошлого, но примерно можно угадать).
Управление на основе гибких экстренных решений, которые складываются в настоящее время, в условиях невозможности вовремя предусмотреть возникновение новых задач (сказать, что будет, нельзя, можно только реагировать на непрерывные изменения). Очень похоже на то, что в 90-е годы мы находились именно в таких условиях.
Теперь, когда у нас есть опыт существования в этих обстоятельствах, у нас появилась и некоторая способность предугадывать будущее, то есть управление переходит на предыдущий этап, на котором оно осуществляется на основании предвидения изменений. При этом надо сказать, что наша неокрепшая способность планировать будущее постоянно подвергается тяжелым испытаниям.
О методах предсказания будущего - силовой анализ.
В последнее время мне, как заведующему кафедрой, попадало на экспертизу до-вольно много всевозможных программ развития от школы до региона. У них была одна особенность - они были обречены на быстрое старение, т.е. во многих случаях через короткий промежуток времени их нужно было переписывать - так менялись условия (опять нестабильность!). В них содержалась, конечно, аналитическая часть, в этой части были описаны проблемы, а вот дальше, как правило, шли способы их решения. Причины заключались в том, что, во-первых, они имели излишне формализованные и четкие цели. Во-вторых, программы не были обоснованы. Последний упрек может показаться слишком общим, и потому я постараюсь его конкретизировать. Хороша не та программа, которая ставит благородные цели, а та, которая при этом еще и выполнима. А вот с выполнимостью у большинства программ были проблемы. Частично решить их можно с помощью силового анализа, который, собственно, очень прост. В программе или просто в плане каких-либо грядущих намечаемых вами изменений должна быть часть, посвященная ответу на очень простые вопросы. Назову их.
1. Формулировка проблемы (конкретно). Это, как правило, присутствует в программах.
2. Желательная ситуация, которую нужно реализовать через некоторое время. Это тоже имеет место.
3. Противодействующие силы и факторы (как правило, отсутствуют в программах). Под этим понимается перечисление всех обстоятельств, которые могут помешать достичь желаемой ситуации. К ним может относиться: нехватка финансов, времени, недостаточная квалификация, недостаток энтузиазма исполнителей, сопротивление каких-либо групп или слоев и пр. По поводу сопротивления необходимо кое-что уточнить. Если проводится какое-либо изменение, то от него не могут выиграть все. Будут выигравшие и проигравшие. На выигравших можно опираться, проигравшие будут сопротивляться. В чем можно проиграть в результате изменения? Какая-то группа или человек может поте-рять статус, полномочия, доступ к ресурсам, кому-то придется работать больше и т.д.
4. Далее решаем, как ослабить противодействующие силы и факторы.
5. Анализ поддерживающих сил и факторов.
6. И, наконец, выясняем, как усилить поддерживающие силы и факторы.
После этого можно намечать последовательность шагов для достижения же-лаемой ситуации.
Каждой из этих ситуаций соответствует своя наиболее подходящая система управления. Конечно, существуют объективные критерии для определения уровня нестабильности, однако управление содержит весьма серьезный субъективный компонент. Уровень нестабильности определяет интуитивно, подсознательно сам руководитель. И именно под эти свои ощущения он и создает систему управления. Например, для высокого уровня нестабильности характерны так называемые штабные структуры, которые занимаются анализом текущих изменений и потребностей образовательного рынка. Но если вы полагаете, что ситуация стабильна, то вам эти структуры не нужны и вы, естественно, не станете тратить ни усилий, ни средств для создания такого рода структур.
В стабильной ситуации вы сочтете целесообразным иметь простые структуры (линейные).
Простые - не значит малочисленные
Ясно, что классификация управленческих систем И. Ансоффа основана на достаточно субъективной оценке уровня нестабильности ситуации. Каждый руководитель создает сис-тему управления "под себя", исходя из своих представлений о целесообразности. Для каждого уровня нестабильности характерна и целесообразна своя структура управления.
Второй стратегический фактор - неоднородность
При обсуждении этого понятия мы рассмотрим его с двух позиций.
Во-первых, экономическая неоднородность.
Децентрализация управления и финансирования при очевидной нехватке средств привела к резкой неоднородности уровней финансирования по регионам, районам и образовательным учреждениям. Неоднородность складывается на основании различных процентов регионального бюджета, отчисляемых на образование. Эта цифра сильно колеблется. Результат этой неоднородности - неравные возможности в образовании. При этом тенденция расслоения по уровню доходов населения и регионов продолжает развиваться.
Кроме того, мы наблюдаем информационную неоднородность, которая является следствием неразвитости инфраструктуры систем связи и каналов распространения информации. Информация сама по себе стала весьма дорогим товаром (это нечто новое в России). Доступ к ней обеспечивается финансовыми возможностями учреждения, что препятствует сравнительному анализу положения дел в регионах и не способствует сохранению единого образовательного пространства.
И, наконец, резко усилившееся социальное расслоение поставило перед учебными заведениями ряд нетривиальных проблем, к которым следует отнести отсутствие форм и методов работы педагогов со стратифицированными группами детей, недостаточно четкую позицию образовательных организаций по отношению к процессу стратификации вообще. Традиционно - это негативное отношение, но с другой стороны, в чем-то мы его поддерживаем, мы являемся свидетелями достаточно ярко выраженного процесса отбора детей в учебные заведения по способностям, что нередко определяется социальным статусом семьи и уровнем ее благосостояния.
Отметим, что между нехваткой финансирования и социальной стратификацией в учебном заведении есть достаточно легко обнаруживаемая связь. Она заключается в том, что отбор и дифференциация детей по способностям позволяют школе создавать значительно более однородные, чем раньше, группы учащихся, что существенно облегчает труд педагога, в чем-то, вероятно, компенсируя недостаточный уровень оплаты педагогического труда. Иначе говоря, в ряде случаев мы сталкиваемся с победой наших корпоративных интересов.
Интеллектуальная неоднородность учащихся делает более сложной деятельность преподавателя на уроке, создавая высокие требования к дидактической подготовке учителя, формам и методам обучения.
Предлагаемый взгляд на учебное заведение, конечно, весьма схематичен, поскольку вряд ли есть хотя бы одно учебное заведение, в котором бы в чистом виде был реализован хоть один вариант. В реальной ситуации мы имеем в каждом учебном заведении более или менее выраженные признаки того или иного типа.
Все это имеет место на фоне естественной для сегодняшнего состояния государства несостыкованности представлений о будущем у различных социальных групп. Эта проблема легче решается при создании в школе более однородных групп учащихся.
И, наконец, структурная неоднородность на местах, в разных регионах. Вышеперечисленные факторы оказывают различное влияние на образовательные системы, что приводит к дифференциации целей и задач, стоящих перед каждым учреждением, а также к различным моделям управления системами образования и отдельными организациями.
Третий фактор - ограниченность ресурсов
Понятие ресурсов достаточно емкое, поэтому мы его уточним в рамках наших представлений. Мы предлагаем вам взгляд на ресурсы организации, на который будем опираться на протяжении всей книги.
Итак, ресурсы бывают:
финансовые;
информационные;
юридические (правовые);
человеческие; и др.
Здесь возникает очень интересный вопрос о количестве и качестве этих ресурсов. Что касается количества, то это более или менее понятно, а понятие качества, пожалуй, следует пояснить.
Ресурсы организаций
Финансовые ресурсы. С точки зрения количества их безусловно мало, однако это еще не самое страшное. Их не просто мало - они низкого качества. Что означает низкое качество денег? В первую очередь они поступают в большинстве случаев непредсказуемо, нерегулярно. Это заставляет вас менять техники планирования (ведь основа любого планирования (развития) - это бюджет), это повышает тревожность коллектива и вашу. Во вторую очередь, низкое качество денег связано с их слабым юридическим обеспечением. Относительно приличное качество имеют бюджетные деньги, иначе говоря, вы их получаете абсолютно законно и обоснованно и тратите по вполне определенным правилам. Однако у многих есть и внебюджетные источники. С одной стороны, мы все время слышим призывы их развивать и умножать, с другой, те из вас, кто в этом отношении успешен, знают, что его основные проблемы (с законом, налогами) еще впереди. Это и есть низкое качество.
Юридические (правовые) ресурсы. Они включают в себя прежде всего локальные, а именно: на какие внутришкольные акты, документы (корректные с точки зрения общего законодательства) вы можете опереться при решении ваших проблем, и внешние по отношению к вашей организации (муниципального, регионального, федерального уровня).
В отношении количества и качества локальных юридических ресурсов можно сказать то же самое. Во-первых, их может быть недостаточно, не все стороны школьной жизни имеют юридическое основание, во-вторых, каково их качество? В свое время, когда мы все писали уставы по единому образцу, казалось, что мы пишем еще одну незначимую бумагу. Сегодня, однако, положение другое. Многим "одежка пришлась не по фигуре". Старые типовые уставы, не отражающие специфику школы, мешают ее дальнейшему развитию. Мы начинаем работать над качеством. Все сказанное относится не только к уставам. При этом следует все же отметить, что локальные правовые ресурсы находятся в зоне вашей компетенции (не всем же так повезло, что они являются членами Законодательных собраний).
Что касается внешних юридических ресурсов, то в целом можно сказать, что они тоже достаточно низкого качества (хотя и сильно отличаются от региона к региону).
Информационные ресурсы
Снова встает вопрос количества и качества. По количеству они для многих явно ограничены. Их тоже можно разделить на внутренние и внешние. Что касается внешних, то всем хорошо известно, что информация стала товаром, иногда весьма дорогим. Дорого ездить, дорого стоят книги, плохо развиты информационные сети и пр.
Но даже у тех, кто имеет доступ к информации, возникли проблемы выбора. Нет привычных рекомендаций, какой учебник выбрать, какой журнал читать, какая информация надежна, а какая нет и пр.
Что же касается внутренней информации, т.е. информации, которая создается внутри самой организации, то она на удивление плохо распространяется. Даже внутри одной организации часто бывает, что мы не знаем, что делает коллега.
Человеческие ресурсы
Это самое интересное. Обо всех вышеперечисленных ресурсах можно сказать, что они зависят от вас в достаточно малой степени. Деньги могут дать, а могут и нет, закон, законодательный акт могут принять, а могут и нет, доступ к информации может быть открыт, а может и нет. А вот на человеческие ресурсы вашей организации, на их использование никто не претендует, эта головная больше никому, кроме вас, не нужна. Это неотчуждаемый от вас тип ресурсов. Потому мы обратим на него основное внимание.
Мы предлагаем вам посмотреть на человеческие ресурсы сквозь призму уровневой модели ресурсов (и, соответственно, уровневой модели потенциала организации). Она выглядит следующим образом: человеческие ресурсы организации и ее потенциал распределены по трем уровням.
1. Ресурсы личности и потенциал ее развития.
2.Ресурсы малых групп и, соответственно, их потенциал.
3. Ресурсы коллектива организации в целом.
Рассмотрим эти уровни подробнее. К первому относится индивидуальный профессионализм учителя или руководителя, его информационная и методическая обеспеченность. Руководители образовательных организаций в достаточной степени владеют техниками развития индивидуального потенциала своих подчиненных. Сюда относится как методическая работа внутри организации, так и повышение квалификации педагогов во внешних специализированных организациях. На этом уровне основная проблема руководителя - поиски новых форм повышения квалификации внутри организации и поиски референтных внешних организаций, которым можно доверить повышение квалификации своих сотрудников.
Повышение же личной компетентности руководителя внутри организации происходит в основном методом "проб и ошибок". Эффективное использование этого метода связано с профессиональной рефлексией, которая является слабым звеном в профессиональной подготовке руководителя.
Под профессиональной рефлексией я понимаю способность руководителя ставить и отвечать на очень простой вопрос: "Почему я действую/действовала в этом случае так, а не иначе?"
Особенности положения руководителя чаще всего не позволяют ему использовать ресурсы своей организации для собственного обучения, так как это может угрожать его авторитету. В конце концов большинству из нас вовсе не улыбается обсуждать со своими подчиненными собственные огрехи.
Таким образом, для профессионального роста руководитель чаще всего использует внешние организации. Что он туда везет? Свои представления об организации. Насколько они адекватны реальному положению дел? У кого как...
При этом становится особенно важным анализ представлений руководителя о собственной организации, уровне ее развития, идеале подчиненного, мотивах его деятельности, предпочитаемой им организационной культуре, представлениях о наиболее адекватных стилях профессионального поведения, власти, формальной и неформальной структуре и пр.
Основной потенциал роста руководителя - изменение его представлений.
Ресурсы второго уровня, в силу определенных культурных традиций, привлекаются значительно меньше. Потенциал малых групп используется незначительно и стихийно. Вместе с тем практика образовательных организаций говорит о том, что если повышение эффективности деятельности организации за счет развития индивидуального профессионализма исчерпано (вы полагаете, что профессиональный уровень ваших сотрудников весьма приличный), то следующим уровнем, на котором находятся почти нетронутые ресурсы развития организации, является уровень малых групп. На этом уровне мы не обладаем достаточными знаниями, навыками и техниками. Между тем конкретные цели и задачи реализуются именно на этом уровне, т.е. на уровне малых групп и команд (для нас важно отметить, что группа и команда совсем не одно и то же).
Третий уровень включает человеческие ресурсы организации в целом. В силу определенных традиций на этом уровне руководители (особенно имеющие солидный стаж) показывают достаточные профессиональные знания и умения, часто, однако, переоценивая их возможности и значение. Основная задача работы руководителя на этом уровне - добиться полного согласования деятельности всех членов коллектива. Однако возможности такого согласования на этом уровне ограничены формированием видения будущего организации и ее миссией*. Конкретные цели и задачи могут быть согласованы в рамках миссии на втором уровне малых групп.
Представления руководителя как ресурс развития организации
Мы действуем исходя из наших представлений о реальности. Это очень важно, не из реальности, а из представлений. При этом мы, естественно, полагаем, что наши представления соответствуют реальности. Я позволю себе сделать весьма, возможно, спорное замечание о том, что это маловероятно.
Во-первых, руководителю всегда свойственно принимать желаемое за действительное.
На основании наших представлений о реальности мы выстраиваем систему ожиданий относительно развития событий, в частности, относительно организационного поведения людей.
Какие представления руководителя существенно влияют на организацию, если принять во внимание тот факт, что подчиненный рано или поздно начинает соответствовать ожиданиям руководителя.
Например, рассмотрим представления о мотивации Кнудсон. Ситуация заключается в том, что ваши педагоги выходят на работу, несмотря на хроническую задержку заработной платы. Как можно себе объяснить эту ситуацию?
Объяснение первое: люди преданы работе, интересы детей выше личных интересов.
Объяснение второе: угрозу, неопределенность лучше переживать в группе - на работе чувствуешь себя спокойнее.
Какое соответствует действительности? Почему педагоги все же приходят на работу? Мое поведение в отношении преподавателей зависит от того, какое объяснение я для себя принял. Или другое. Я, как руководитель, считаю, что в нынешних обстоятельствах наилучшее решение проблемы - централизация власти. Почему? На основании каких соображений я это решил? Я могу полагать, что мои сотрудники в целом недостаточно ответственны. Тогда я выстраиваю (или пытаюсь) соответствующую систему контроля.
Рассмотрим концепции "Х" и "Y" МакГрегора. Эти концепции являются двумя крайними представлениями руководителя о возглавляемых ими организациях и их сотрудниках.
1. Руководитель может придерживаться мнения, что организация представляет собой механизм, созданный для реализации какой-либо цели (цель поставлена извне). Это предполагает, что организацией управляют только цели, ради которых она была создана, и задача руководителя в этом случае непрерывно проверять соответствие деятельности поставленным приоритетным целям, а главным акцентом в политике в отношении персонала становится достижение максимального личного профессионализма каждого члена организации.
Координирующие механизмы деятельности, как правило, требуют участия руководителя более высокого уровня. Планирование осуществляется сверху вниз, поскольку цели задаются сверху. Контроль - поэтапный. Задача контроля по возможности устранять отклонения в деятельности от намеченных ориентиров. В этом случае руководитель может тяготеть к использованию концепции, которую МакГрегор обозначил как концепция "Х".
КОНЦЕПЦИЯ "Х"
Люди ленивы;
они не любят работу;
для того чтобы заставить людей работать, их нужно контролировать, направлять и держать под страхом наказания;
они избегают ответственности;
у них мало честолюбия.
На первый взгляд эта совершенно отталкивающая управленческая концепция не может иметь широкого применения. Однако так ли это? Безусловно, излагая эту позицию, мы рассматриваем крайнюю точку зрения.
2. Во втором варианте организация представляется организмом, все части которого находятся в непрерывном взаимодействии между собой. Этот ответ предполагает, что организация существует и развивается по своим собственным законам, создает свою собственную культуру, имеет свое видение целей и путей их достижения. В данном случае организация может переформулировать цели деятельности. Политика в отношении персонала ставит во главу угла достижение результата и ответственности каждого члена организации.
Координирующие механизмы - это горизонтальные связи, реализуемые в рамках временных и постоянных, формальных и неформальных групп, создаваемых для решения определенных проблем. Процесс планирования осуществляется снизу вверх, имеет непрерывный характер и происходит на фоне непрерывного переформулирования целей. Контроль выполняет прежде всего функцию поддержки.
Такое представление об организации часто предполагает доминирование у руководителя концепции "Y" (по МакГрегору)
КОНЦЕПЦИЯ "Y"
Люди являются творцами;
они любят работу;
они сами управляют своей деятельностью и сами себя контролируют в соответствии с поставленными целями;
они готовы принимать на себя ответственность;
они обладают творческим потенциалом.
Эта управленческая концепция выглядит явно более привлекательно (хотя также является крайней точкой зрения). Первая реакция, во время проведения занятий по этой теме, руководителей школ и РОНО на вопрос "Какой концепции Вы придерживаетесь в своей деятельности?" - "Концепции "Y", конечно!", вполне понятна. Однако в практике работы с группами руководителей, в том случае, если в группе создан нормальный климат и высок взаимный уровень доверия, после некоторой паузы можно услышать и другие ответы.
Я очень признателен одному своему коллеге, который во время семинара сказал примерно следующее: "Я говорю всегда, что (следует изложение концепции "Y"), но действую, исходя из концепции "Х".
Рассмотрим это внимательнее. Возможно концепция "Х" выглядит отталкивающе, однако посмотрим на сегодняшнюю реальную управленческую деятельность. Разве способы контроля, планирования, принятия решений, стимулирования деятельности всегда соответствуют представлениям об учителе как о творце, принимающем на себя ответственность, способным к самоуправлению и самоконтролю?
Какой же все-таки ответ наиболее верен? Правильного, очевидно, нет. Все зависит от этапа существования организации, уровня ее развития и личности руководителя, его системы взглядов и представлений.
Мои представления о реальности, о должном поведении определяют во многом принципы построения моей организации. Я корректирую свои представления о реальности в основном методом "проб и ошибок". Эти представления очень устойчивы, я меняю их только в том случае, если возникают серьезные проблемы. Вот неполный перечень представлений руководителя, которые принципиально влияют на ситуацию в организации:
об управляемом объекте: коллективе сотрудников;
о неформальной структуре организации;
о том, что такое хорошая школа;
что такое хороший директор;
кто такой "идеальный педагог";
кто такой "идеальный ученик";
о том, как надо принимать решения, как надо решать конфликты;
о предпочтительном стиле профессионального общения;
о мотивах и побуждениях профессиональной деятельности педагогов и пр.
Обо всем этом и многом другом мы имеем свои представления, в рамках которых мы действуем как руководители. Не будем забывать фразы, в которой, на мой взгляд, есть немалая доля истины.
Подчиненный рано или поздно начинает соответствовать ожиданиям руководителя
Выводы:
Мы работаем под действием новых стратегических факторов (нестабильность, недостаточность ресурсов, неоднородность).
Наш прошлый опыт недостаточен для того, чтобы точно предсказать будущее.
Руководители действуют на основании субъективных представлений о реальности, которые являются объективными условиями деятельности для подчиненных.
Список литературы
Ушаков К. Ресурсы управления школьной организацией.