Определение лидерства: дайте четкий ответ на вопрос «кто здесь главный?»
Роберт Хеллер
На качестве работы британского менеджмента постоянно сказывается фактор КЗГ – «кто здесь главный?». Этот фактор является основой эффективной организации и свершений. Погрузите этот вопрос в грязное болото нечетко обозначенных и разделенных обязанностей и вы получите «Купол», железную дорогу, неразбериху в медицинских учреждениях и прочее.
Отличная стратегия «разделяй и властвуй», но означает ли она средства для разбития по частям неприятеля-конкурента или разделение собственных сил на четко сформированные подразделения с автономными полномочиями. «Разделяй и проигрывай» – звучит нелепо, но таков уж базовый принцип британской общественной деятельности. «Купол» отличался лишь тем, что особенно бросался в глаза. Он – типичная модель повседневного и негодного управления страной.
На этапе открытия «Купола тысячелетия» во главе его стояла, якобы, Дженни Пейдж, но она была ставленником полуавтомного правительственного комитета, финансирование которой, в свою очередь, зависело от Комиссии по празднованию тысячелетия, и комитет и комиссия плясали под дудку Правительства, где тон задавал (или нарушал) лично Премьер-министр. Если бы ответственность нес приятель премьера, лорд Фальконер, то ему, конечно, пришлось бы подать в отставку. А если не он (КЗГ?), то – кто же?
Произведенная на железной дороге неразбериха ужасающа, но неотвратима. «Railtrack» (вроде как) управляет инфраструктурой, а операторы – поездами: но и те и другие просто не могут существовать по одиночке, поскольку неэффективность одних усугубляет неэффективность других. В любом случае линия управления (или неразберихи), изгибаясь, проходит через весьма затененный Теневой комитет по стратегии управления железными дорогами, далее – через государственных чиновников и доходит до некоторых Министров, возглавляемых ни кем иным, как Заместителем Премьер-министра.
Упреки менеджерам за их неудачи в обоих вышеприведенных случаях понятны, и (поскольку их ответственность сопряжена с щедрым вознаграждением) полностью оправданы. Но это «ни тпру ни ну» начинается с государственных учреждений, в которых безответственные, в буквальном смысле этого слова, политики и чиновники выстраивают системы и устанавливают правила, причем (часто подхалимствуя перед общественностью) они постоянно изменяют эти системы и правила, мешая их эффективному функционированию. Менеджеры, понятное дело, пытаются управлять системой, как только могут, а могут они, чаще всего, не так уж много.
Если взять аналогичный пример из частного сектора, то это будет известная компания, совет директоров которой, возглавляемый влиятельным председателем, или гендиректор (часто это – один человек) удалился от оперативной деятельности, но внедряет стратегии, постоянно объявляет об организационных изменениях, беспорядочно вмешивается в принятие оперативных решений, тиранит менеджеров-исполнителей. Директора часто игнорируют последних (а еще больше – подчиненных им работников и персонал), но сами могут находиться под значительным влиянием общественного мнения, в основном, – мнения ведомств и их прислужников – инвестиционных аналитиков.
Аналогия, к сожалению, слишком реальная. Именно таким образом управляются многие государственные предприятия – результаты этого управления ежедневно обнаруживаются в виде провальных стратегий, недостигнутых показателей и (обычно слишком поздно) смещенных руководителей. Недавно я встречался с одним мудрым и многоопытным предпринимателем, знающим все это гораздо лучше. За более чем 50 лет он выстроил свой бизнес с нуля и добился успеха на биржевом и международном рынках, заложив в основу совсем иной принцип: «Бездействуй, делегируй и следи».
Госорганы и советы директоров корпораций, совсем наоборот, слишком многим заняты, слишком мало делегируют, но не могут отследить даже то, что происходит у них под самым носом. Это объясняет нынешние катастрофы, такие как ухудшение в сфере коммунальных услуг, включая госслужбу здравоохранения, или в частном секторе – волна неприятностей в розничной торговле при рекордной покупательной способности. Начиная с магазинов «Марк энд Спенсер» и далее, все «неповоротливые увальни» были сбиты с толку влиятельными советами директоров, которые из-за своего стиля менеджмента «сверху вниз» потеряли всякую связь с клиентами и персоналом. Те управляющие магазинами, которые связывали успех, с поддержанием контакта с клиентами и персоналом, лишились полномочий.
Инвесторы так взволнованы успехом компании «Теско», на полкорпуса опережающей всех своих конкурентов, что ее рыночная стоимость превышает стоимость всех вместе взятых розничных продавцов продуктов питания и лекарств. В США в таких же героях ходит «Уол-Март», стоящий в 20 раз дороже «Сирса», второй по величине компании, занимающейся розничной продажей. Обе компании, и здесь нет совпадения, стали порождением людей с характером, послевоенных предпринимателей, сэром Джеком Коэном и Сэмом Уолтоном, не дававшими никаких сомнений по поводу «фактора КЗГ». Они были главными, и все это знали.
И это не крик об управлении «сильной рукой». Проблема КЗГ частично состоит в том, что госорганы и советы директоров завязаны на отдельных людей (таких как Фалконер или обреченный Джеральд Корбетт), на которых так благостно все и возлагается. Это облегчает жизнь, но затрудняет достижение результатов. В желании устроиться поудобнее, члены советов директоров полагаются на своих гендиректоров гораздо позже того, как заводится гниль, или откладывают ранее намеченную отставку и оставляют управлять сильных боссов, в которых (как в случае с «Марк энд Спенсер») члены совета все еще уверены.
К удивлению, это совсем недавно произошло в в американской компании «Дженерал Электрик». Ее заслуживающий всякой похвалы президент Джек Уэлч, проведя рекордное мега-слияние с «Хонейуэлл», не подает в отставку, а остается, чтобы контролировать ход объединения этих двух гигантов. Даже если все действительно пройдет хорошо (а Уэлч всегда умел хорошо адаптироваться и был находчивым менеджером), сам принцип далеко не верен. Это косвенным образом ставит под вопрос способность только что выбранного преемника Джеффри Иммельта и обесценивает все труды Уэлча за последние десять лет, в течение которых он, по его же словам, выбирал себе подходящего преемника.
Является ли Уэлч для «Дженерал Электрик» совершенно четким ответом на КЗГ? Его же собственные более ранние принципы представляют собой для государственных и частных предприятий Великобритании гораздо лучший образец. Он разделил компанию на самостоятельные предприятия, боссы которых подчиняются ему непосредственно, но имеют полномочия управлять своими огромными предприятиями так, как находят нужным. Они отчитываются во всем за свои результаты и стратегии, по поводу которых они яростно спорят с Уэлчем и между собой у всех на виду. Но, находясь один на один, Уэлч снимает с этих руководителей стружку и, особенно, в отношении того, как они прогрессируют во всех аспектах.
Другого способа освоить «фактор КЗГ» не существует – ничто не сработает, за исключением отбора самых лучших менеджеров и требовательного контроля над ними, когда они работают по четким, кратким инструкциям, переданным им вместе с полномочиями по стратегии и тактике. А ежели вы, наберете не тех, кого надо, кое-как организуете управление, да приблизительно набросаете их полномочия и ответственность, да еще (в качестве венца всех огрехов) не позволите себя критиковать, то это уж верно приведет от КЗГ к ЧЗБ – Что За Бардак!
Перевод Александра Баикина
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.psycho.ru