МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КУЛЬТУРЫ
ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ

Выпускающая кафедра: менеджмента
Специальность: менеджмент в социальной сфере
Квалификация: менеджер информационных и коммерческих служб

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
На тему: УПРАВЛЕНИЕ КРУПНЫМИ КОМПАНИЯМИ

Студент (ФИО, № гр.)
Научный руководитель:
Консультант:
Заведующий кафедрой:

“______” _________________ г.

Результаты защиты

_________________

Москва, г.

Содержание:
Введение....................................................................
.................................................. |1 | |1. УРОВНИ
УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ФУНКЦИИ
| | |1.1. Организационная структура компании........................................................ |3 | |1.2.
Уровни аппарата управления..................................................................
...... |7 | |1.2.1. Высшее руководство компании и его функции................................................. |7 | |1.2.2.
Центральные службы......................................................................
................... |15 | |1.2.3. Производственные отделения...................................................................
........ |18 | |1.2.4. Производственно-хозяйственные группы......................................................... |19 | |1.3.
Формы интеграции..................................................................
............................
|20 | |2. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ.
| | |2.1. Элементы стратегического планирования..................................................... |23 |
|2.2. Анализ внешней среды.......................................................................
............... |27 | |2.2.1. Задачи стратегического планирования.............................................................
|27 | |2.2.2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации.................................................................
....................................... |
33 | |2.2.3. Усиление роли маркетинговой деятельности................................................... |38 |
|2.2.4. Планирование международной деятельности................................................. |39 | |2.3.
Реализация стратегического плана.................................................................. |42
| |2.3.1. Методы достижения целей.......................................................................
......... |42 | |2.3.2. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением.................................................................
....... |
44 | |2.3.3. Эффективная структурная организация........................................................... |48
| |2.3.4. Связь стратегического и производственного планирования........................... |51 | |2.3.5. Эффективное управление финансовыми потоками........................................ |54
| |2.4. Эффект стратегического планирования......................................................... |59 |
|Заключение.................................................................
................................................. |63 |
|Литература.................................................................
.................................................. |65 | |

Введение.

Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных компаний в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватно приспособится к ней системы управления, сказываются не только на совершенствовании организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д.

В современных условиях, одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономикой, особенно на уровне предприятий, явилась выработка основных теоретических и методологических позиций по применению менеджмента в нашей практике. Это не механический процесс перенесения западной модели управления на российской производство, а творческий поиск новых решений. Таким образом, вместо того чтобы говорить о необходимости широко использовать товарно-денежные и рыночные отношения надо активно проводить работу по изысканию конкретных и реальных путей, форм и методов их сочетания в единой, целостной системе хозяйствования. Для этого, также, потребуются радикальные и решительные шаги, смелость в практическом применении менеджмента на российских предприятиях.

Конечно, в России управление предприятиями будет иметь много специфических особенностей в зависимости от отраслевой принадлежности предприятий, степени вовлечения их во внешнеэкономическую деятельность, обеспеченности их современной эллектронно-вычислительной техникой, характера выпускаемой продукции. Однако определяющим фактором будет формирование и развитие рынка, товарно-денежных отношений, которые получат полное развитие лишь в условиях широкого применения оптовой торговли средствами производства, введения конвертируемости рубля, стабилизации рыночных цен, эффективного использования инструментов финансово-кредитного механизма.

В новых условиях система подготовки и переподготовки предпринимателей и хозяйственных руководителей нуждается в такой постановке дела, при которой обучающимся специалистам создаются условия для активного овладения в полной мере знаниями экономического механизма менеджмента. Специалисты обязаны глубоко осознать, что приспособления к требованиям конкретных рынков по уровню качества, технико-экономическим параметрам продукции, цене, срокам поставки должно осуществляться заранее, на стадии разработки новой продукции или модернизации и усовершенствования выпускаемых изделий, до начала производственного цикла или в самом процессе производства, а так же на стадии разработки сбытовой политики. Для этого необходимо овладение знаниями в области коренной перестройки управления на уровне предприятий, объединений и других хозяйственных организаций.

Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспособная в новых хозяйственных условиях. В этой связи первостепенная задача менеджмента заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников на нововведения.
Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.

1. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ФУНКЦИИ

1.1. Организационная структура компании.

Организационная структура компании, прежде всего, подразумевает установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, которые находят выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления крупными компаниями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним можно отнести:

. размеры деятельности компании (крупная, средняя, мелкая);

. профиль компании (ориентация на единый вид деятельности или широкую номенклатуру продукции или услуг);

. характер конечного вида продукта и технология его производства

(продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);

. сфера деятельности компании (ориентация на местный, национальный или внешние рынки);

. масштабы заграничной деятельности и методы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.);

. характер объединения компании (концерн, финансовая группа).

Организационная структура компании и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

Организационная структура компании определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления компанией.

Компании могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, т.е. путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:

. через полную собственность, когда все или почти все акции компании принадлежат одному лицу, группе лиц или одной компании;

. через большинство акций, предполагающее владение собственностью на

51% выпущенных акций;

. через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной компанией, в свою очередь владеющей контрольным пакетом, влечет за собой и контроль над этой компанией;

. через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены, и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над компанией.

Важно, что сам факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией возможен лишь при наличии контрольного пакета ее акций. На практике акционерные компании устанавливают определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.

Контролировать деятельность компании – это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.

Методы и степень контроля зависят от многих факторов. Среди них важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании, а также связи с другими родственными компаниями. Стоит отметить, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью дочерних компаний идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.

В современных условиях важную роль играют холдинг-компании, т.е. держательские компании. Они создаются с целью владения контрольным пакетом ценных бумаг, главным образом, промышленных компаний. Контролируя компанию, которая имеет участие в ряде других компаний и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

Система участия, как правило, скрепляется личной, или персональной, унией.
Личная уния проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния является одним из главных путей сращивания банковского капитала и промышленного.

Компания, которая контролирует деятельность других компаний, обычно называется материнской или головной. В зависимости от размеров капитала материнской компании, правового положения и степени подчинения фирмы, которая находится в сфере влияния материнской компании, их разделяют на несколько видов:

. Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью.

Он не имеет собственного баланса и устава. Он действует от имени материнской компании и обычно имеет общее с ней название. Решение деловых вопросов зависит от материнской компании. Почти весь акционерный капитал принадлежит ей же.

. Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Решение деловых вопросов, баланс и ведение документации ведется отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Заседание правления и общие собрания акционеров проходят отдельно с материнскими компаниями. Также, материнские компании не несут ответственности по обязательствам своих дочерних компаний, но осуществляет строгий контроль над их деятельностью. Контроль обеспечивается владением контрольным пакетом акций. Контроль состоит не только в координации деятельности, но и в определении состава Правления, назначении директоров, которые в свою очередь, обязаны принимать указания от контролирующей компании и отчитываться перед ней.

Дочерние компании тоже могут владеть акциями других компаний, которые по отношению к материнской будут являться внучатыми и т.д.

. Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем компании, владеющей ее акциями.

Используя систему участия, крупные компании могут создать сложный многоступенчатый комплекс связанных между собой компаний.

. Совместные компании – компании с участием одного или нескольких иностранных партнеров – инвесторов. Как правило, не существует специальных правовых норм, регулирующих создание и функционирование совместных компаний. Эти вопросы регулируются нормами национального законодательства, применимого ко всем регистрируемым компаниям, или законами об иностранных инвестициях. Кроме того, в некоторых странах они подлежат регулированию в рамках антитрестовского законодательства или законов о защите конкуренции.

В международной практике совместная компания понимается как компания, участники которой осуществляют согласованную деятельность, направленную на достижение общей цели или конкретного конечного результата. Создание совместной компании всегда основывается на договоре (письменном или устном), которым определяются права и обязанности партнеров по отношению друг к другу и пред третьими лицами.

Основным признаком совместной компании является собственность на конечный продукт, что и является отличием от других видов совместной предпринимательской деятельности.

Национальная принадлежность совместной компании определяется:

. по месту организации и регистрации;

. по месту нахождения центрального аппарата управления;

. по месту жительства генерального директора и президента компании;

. по месту расположения основной производственной базы деятельности.

Договоры о совместных компаниях или совместной деятельности, применимые в мировой практике, бывают следующих видов:

. с образованием и регистрацией компании как нового юридического лица

(субъекта права) со своей правосубъектностью и с закреплением за этим юридическим лицом права собственности на продукцию совместной компании;

. о согласованных действиях партнеров для достижения общей цели, без образования нового юридического лица; каждая сторона договора действует как самостоятельный субъект права;

. о передаче третьему лицу функций нового субъекта права. Для участников договора это так называемая “доверительная” собственность

(соглашение о трасте). Стороны между собой не оформляют свою совместную деятельность.

Деятельность совместных компаний осуществляется в разнообразных правовых формах в зависимости от целей деятельности, размеров уставного капитала, числа учредителей.

1.2. Уровни аппарата управления.

1.2.1. Высшее руководство компании и его функции.

Аппарат управления в крупных компаниях можно разделить на три основных уровня управления, в которых, учитывая современную структуру управленческого аппарата крупных компаний, происходит разделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности, а также наметилось четкое разграничение функций:

. высший уровень, включающий Совет директоров, Комитеты, Правление, ориентирован, в первую очередь, на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе;

. средний уровень, представленный центральными службами, призван обеспечить эффективность функционирования и развития компании путем координации деятельности всех подразделений;

. низовой уровень – оперативно-хозяйственные подразделения, сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в пределах отдельных структурных подразделений. Их главной задачей является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно. Здесь играют значение лишь правила, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.

Высшее руководство представлено Советом директоров и Правлением. Функции распределяются следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики, Правление – ее практическую реализацию.

Совет директоров избирается на общем собрании акционеров. Число членов
Совета директоров определяется уставом компании и в последующем может измениться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят какими-либо подразделениями, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.

Правление представляет Общему собранию акционеров годовой отчет, баланс и проект распределения прибыли. Эти документы проверяются ревизорами, Советом директоров и утверждаются Общим собранием акционеров, которое собирается один раз в год.

Как правило, функции Правления носят довольно определенный характер. В качестве главных и наиболее общих можно выделить следующие:

. осуществление текущего планирования;

. руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;

. выработка определенного курса действий, программ и методов, предназначенных для реализации глобальных целей компании и руководства по их выполнению;

. принятие решений по организационным формам управления;

. делегирование полномочий должностным лицом на более низкие уровни управления;

. проведение кадровой политики;

. контроль за состоянием финансового положения компании;

. утверждение ежегодных и квартальных бюджетов компании;

. контроль за прибыльностью операций;

. обеспечение внутрифирменных связей и расчетов.

Короче говоря, Правление призвано разрабатывать текущую хозяйственную политику и следить за ее выполнением.

Важнейшими критериями оценки деятельности Правления является обеспечение стабильных прибылей, оптимального объема продаж на рынке, высокого качества и новизны продукции, а так же предоставляемых потребителю услуг.

Роль совета директоров в крупных компаниях в современных условиях заметно возросла. Это связано с интернационализацией производства и капитала, усилением роли научно-технической и производственно-сбытовой деятельностью компаний, углублением взаимозависимости компаний, банков и других кредитных учреждений, ростом межфирменных экономических связей.

В функции Совета директоров входит:

. выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития компании, исходя из основных направлений деятельности компании;

. определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;

. слияния и поглощения;

. осуществление координации деятельность всех подразделений внутри компании;

. контроль за выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим управлением, оценка его управленческой деятельности.

Руководящая роль Совета директоров усиливается тем, что в его состав нередко входят члены Правления, т.е. работники оперативного звена управления, которые отвечают за исполнение конкретных решений Совета. Это способствует повышению компетентности в принимаемых вопросах.

Обычно Советы директоров сами решения не разрабатывают. Они лишь обсуждают и принимают решения, касающиеся стратегических направлений развития компании. Решения строятся на основе рекомендаций, подготавливаемых в специализированных Комитетах, создаваемых при Совете директоров. В зависимости от своих функций Комитеты могут быть общеуправленческие
(исполнительный, финансовый, ревизионный, по разработке политики), функциональные, информационные.

Главная задача Комитетов – внутрифирменная координация, прежде всего при разработке программ долгосрочного развития, согласование деятельности различных звеньев в процессе достижения главных целей в разных сферах управления. В иной интерпретации усиливается согласованность между различными службами на этапе разработки проектов решений, предоставляемых
Совету директоров. Это достигается путем их предварительного обсуждения со всеми заинтересованными подразделениями с целью выработки единого мнения по основным направлениям хозяйственной деятельности компании. Комитеты, являясь органами совещательными, привлекают к обсуждению вопросов именно тех руководителей и специалистов, от которых в наибольшей степени зависит принятие и выполнение соответствующих решений. В этом и находит свое выражение реализация принципа отделения стратегических и координационных функций от оперативного управления, нацеленного на реализацию принятых на высшем уровне решений.

Стоит отметить, что наиболее крупные компании, для которых важнейшую роль играет координация деятельности всех подразделений, нуждаются в усилении согласованности в управлении. Это в первую очередь касается вопросов выработки глобальной политики деятельности компании, исходя их долгосрочной перспективы развития, что в свою очередь требует получения и всестороннего изучения информации от всех структурных подразделений компании. Поскольку управление огромными по сфере и масштабам деятельности хозяйственными империями требует не только высококвалифицированного персонала с области собственно менеджмента, но и всевозможных научных и технических знаний, к разработке важнейших стратегических решений привлекается большое число научно-технических специалистов и консультантов.

Обычно, в крупных компаниях среди функциональных Комитетов есть Комитет по планированию (или Плановый комитет), который координирует деятельность служб и отделов маркетинга, организации производства, финансирования.
Комитет по планированию не только утверждает планы развития компании, но и решает вопросы технической политики, несет ответственность за проведение единой стратегии фирмы в области нововведений.

Совету директоров принадлежит важное место в установлении тесных отношений с банками и промышленными компаниями, в том числе посредством переплетения директоратов. Это является следствием процессов, отражающих усиление процесса интернационализации, который объективно требует конкретного согласования целей и направлений развития между отдельными крупнейшими компаниями, тем более, входящими в одни и те же финансовые группы.
Согласование целей предусматривает разработку основных направлений и путей их достижения.

Тесные связи банков и крупных компаний, закреплены личной унией их директоров, а также заграничных отделений банков, обеспечивают финансовой группе контроль над деятельностью компании. Это означает, что решения, принимаемые Советом директоров данной компании по важнейшим вопросам, учитывают интересы финансовой группы в целом. На практике это выражается в том, что банки через своих представителей в Советах директоров крупных компаний получают возможность вмешиваться в их хозяйственную деятельность, навязать им свою волю.

Как результат переплетения директоратов устанавливаются более тесные связи и контакты высшей администрации компании и банка. Эти контакты в ряде случаев осуществляются повседневно и имеют целью обмен информацией, согласование финансовых вопросов и вопросов конкретной политики, предоставления взаимных консультаций.

Возрастает роль Советов директоров в согласовании основных стратегических направлений развития, разграничения производственного профиля, выработки совместных действий, раздела рынков сбыта, предоставления взаимной информации.

Правление также претерпевает изменения в современных условиях. Эти изменения ведут к более тесной связи оперативного управления с глобальными целями и стратегическими программами, разрабатываемыми Советом директоров, а также тенденции усиления приспособления оперативного управления к текущим потребностям производства, которое носит все более сложный характер и отличается быстрой эволюцией. В результате основными задачами оперативного управления становятся:

. конкретизация решений, принимаемых Советом директоров;

. формулирование общих целей и задач для каждого производственного и функционального подразделения и доведения их до низовых звеньев управления;

. осуществление контроля за практической реализацией поставленных целей и задач.

Новым в современных условиях является членство одних и тех же лиц высшего звена управления как в Правлении, так и в Совете директоров компании, которые одновременно участвуют в выработке и принятии решений по основным направлениям развития компании и несут непосредственную ответственность за их реализацию. Это свидетельствует о том, что деятельность Совета директоров тесно взаимоувязана с деятельностью Правления и направлена на достижение одних и тех де целей. Однако определенные задачи и методы, применяемые для осуществления этих целей, различны. Именно в этом и состоит специфика, которая предполагает необходимость рассмотрения деятельности
Совета директоров и Правления как самостоятельных органов в системе управления компанией.

Целевой подход при принятии решений предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы. В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего персонала компании. Такой фигурой является главный администратор, который также именуется главным руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к Совету директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления.

Если Правление выступает как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то Главный администратор несет единоличную ответственность за их реализацию.

В распределении между Правлением и Главным администратором функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фирмы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций.

Главный администратор, назначаемый Советом директоров, несет всю полноту ответственности за текущее управление деятельностью компании и обязан постоянно информировать его о положении дел в компании и важнейших факторах, влияющих на ее активность. В современных условиях круг вопросов, по которым Главный администратор может принимать самостоятельные решения расширился. Также более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы оперативного управления.

Совершенствование деятельности оперативного звена управления не исчерпываются только изменением функций Главного администратора. Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более низкого ранга. Речь идет о вице-президентах, входящих в состав Правления и наделенных правами и обязанностями. Ими могут быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения, либо функциональные службы.

Характерным является предоставление вице-президентам большей самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководимых ими подразделений при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым Главный администратор разгружается от значительного объема текущей оперативной работы и сосредотачивает свое основное внимание на вопросах координации и контроля над деятельностью подчиненных ему звеньев.

Однако дифференциация полномочий между вице-президентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Напротив, она предполагает систематическую координацию их действий исходя из единой программы, определяемой политикой компании. Иначе говоря, усиливается функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль играет Главный администратор.

Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя компании двух-четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит, Группой президента или группой высшего руководителя. Этот орган состоит из 4-5-членов, отвечающих за различные области деятельности компании (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управления оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается путем поддержания тесного повседневного контакта между членами группы, которые, помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируют различные производственные подразделения. Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления.

Хотя цели компании остаются неизменными и направлены на достижение устойчивых прибылей, формы и методы управления, ориентированные на достижение этих целей и решение определенных задач, меняются в зависимости от изменяющейся обстановки. Это вызывает необходимость постоянного совершенствования организационного механизма оперативного управления, придания ему наибольшей гибкости и динамичности.

1.2.2. Центральные службы.

С расширением масштабов международных операций крупных компаний возросла потребность в обеспечении тесных функциональных связей между отдельными подразделениями. В усилении координации их действий, направленных на обеспечения прибыли для компании в целом. С этим связано возросшее значение
Центральных служб на общекорпоративном уровне. Из сугубо совещательных они превратились в органы, осуществляющие важнейшие функции управления: маркетинг, планирование, координация, учет и контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно сбытовой деятельности в масштабах всей компании. Их роль сводится к подготовке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений высшим звеном руководства.

В то же время хозяйственная самостоятельность производственных отделений обусловила необходимость создания в их рамках достаточно сильных функциональных служб (отделов) по обеспечению научных исследований, производственно сбытовой деятельности, маркетинга, планирования, контроля и учета, финансов, сбыта, транспорта, кадров и др. В результате одни и те же функции стали осуществляться как центральными, так и подобными службами в производственных отделениях.

Это потребовало определенной дифференциации функций, осуществляемых на общекорпоративном уровне и в рамках отдельных производственных отделений.
Так, функция стратегического планирования целиком стала прерогативой центральной службы, а текущее планирование - производственных отделений.
Некоторые функции, как, например, подготовка кадров, совершенствование управления, принадлежит только центральным службам.

Поскольку центральные службы выполняют общие функции по координации управления деятельностью всей компании, они находятся в ведении высшего руководства компании и возглавляются вице-президентами, наделенными специальными полномочиями.

Аппарат центральных служб зависит от размеров, характера деятельности компании и степени сложности ее организационной структуры.

Важной чертой происходящих изменений является специализация одних служб на оказании услуг различным подразделениям, других - на общефирменном маркетинге, планировании и контроле. При этом происходит значительная дифференциация функций отдельных центральных служб, меняются направления их деятельности и рамки компетенции, появляются совсем новые обязанности.
Дифференциация функций, в частности, выражается в том, что центральные службы в зависимости от выполняемых функций сосредотачиваются в ведении одного или нескольких ведущих или простых вице-президентов. Среди таких объединенных по функциональному признаку служб можно выделить, например, службы по организации и обслуживанию, маркетингу, планированию; отношения с общественными, правительственными и другими организациями; юридическую и административную.

Основным в деятельности центральных служб стало обеспечение координации работы соответствующих функциональных подразделений в производственных отделениях, которая осуществляется по следующим трем важнейшим направлениям функциональных связей:

1. Связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках фирмы в целом. Сюда входит координация функций центральных служб и служб производственных отделений по вопросам научных исследований, разработки новой продукции, совершенствования технологических процессов, внедрения новой техники.

Основной целью центральных служб является изыскание путей и средств для снижения издержек производства, обеспечения более высокой его рентабельности.

2. Планирование представляет собой функциональное направление, по которому осуществляется связь между центральными службами и аналогичной функциональной службой в производственном отделении. Связь устанавливается главным образом по линии согласования проектов планов
(стратегического и текущего) и обмена необходимой информацией.

3. Важным направлением функциональных связей являются также связи по линии учета и контроля, в особенности финансового, за выполнением производственными отделениями поставленных перед ними задач. Центральная служба контроля сигнализирует о необходимости корректировки деятельности отделений, если они свои задачи не выполняют. Она несет ответственность за общую постановку учета и отчетности в корпорации и часто наделяется правом давать соответствующие распоряжения. В задачи центральной службы контроля входит также отбор нужной информации для высшего руководства и анализ сообщаемых данных. Однако главной задачей является наблюдение за выполнением бюджета компании. Контроль за финансовой службой осуществляется через службу финансов, которая ведет строгий учет расходования и поступления средств.

Одной из особенностей является появление ряда новых функций, результатом чего стало образование дополнительных подразделений. К ним можно отнести центральные службы по совершенствованию организационной структуры управления, носящие различные названия. Они занимаются вопросами перспективного планирования организационной структуры, определение целесообразности пропорций в использовании принципов централизации и децентрализации в управлении, разработкой гибких организационных механизмов, способных быстро перестраиваться под влиянием изменения технических, коммерческих и прочих условий.

1.2.3. Производственные отделения.

Производственные отделения могут включать более мелкие подразделения – отделы, секторы. Управление производственным отделением осуществляют линейные службы или линейная администрация. Возглавляют отделения обычно управляющие, которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений.

Производственные отделения как самостоятельные подразделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и в конечном итоге – получение прибыли. Поэтому производственные отделения именуются “центрами прибыли”. Также самостоятельно осуществляются такие виды деятельности как маркетинг, научные исследования и разработка новой продукции, производство (включая технологию), сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров.
Руководитель производственного отделения имеет свободу действий также в области ценообразования, если уровень прибыли устанавливается не для каждого товара, а для всего подразделения в целом. Но, са